?????? 美國杜邦公司作為世界上HSE 管理最為先進的企業(yè)之一，公司規(guī)定在高級管理層親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠。該制度在中國某些企業(yè)演變?yōu)楣芾韺拥摹坝懈蓄I(lǐng)導”或“管生產(chǎn)必須管安全”。杜邦推行“有感領(lǐng)導”，有著深刻的歷史背景。該公司早期從事火藥生產(chǎn)，因安全管理措施不完善等原因，在生產(chǎn)中曾發(fā)生過多次嚴重安全事故。為此，他們深刻吸取教訓，從公司高管做起帶頭進行安全示范，言必談安全，行必做安全。但是們的企業(yè)在實際的操作過程中，部分領(lǐng)導更熱衷于檢查，節(jié)假日或者年末為了完成安全檢查任務而檢查，檢查點也集中于文檔，停留在表面。不僅沒有達到實際效果，也給基層隊伍增加了很多麻煩。真正的有感領(lǐng)導，要實地考察，多走多看多問，對于一個能正確執(zhí)行HSE 政策的人來說，不僅懂得實際的危險情況而且要知道如何發(fā)現(xiàn)和消除它，還必須具有完成HSE 任務的能力和技巧。在“管生產(chǎn)必須管安全”上，更多的領(lǐng)導還是注重生產(chǎn)，對于安全的重視程度多半停留在口頭，并未落實到實際。HSE 與業(yè)務結(jié)合處理的不好，很多業(yè)務部門的管理者往往認為HSE 是附加的職責。對于“有感領(lǐng)導”的精髓并未真正掌握，對于安全的深刻含義并未理解。
??????? 2、企業(yè)管理制度上的差異
??????? 由于社會政治制度的不同導致企業(yè)的HSE 理念的不同，因此中外企業(yè)的HSE 管理上也存在著較大差異。從杜邦在美國的發(fā)展史可以清晰探知：美國需要一個什么樣的杜邦，就會有一個什么樣的杜邦，在美國歷史中，杜邦不斷地重復的就是這個簡單邏輯。杜邦確立了“為美國消費者服務”的新目標。我們的國有企業(yè)的屬性是公有制，缺乏足夠的自主性，既有計劃經(jīng)濟的時代烙印，又有市場經(jīng)濟的時代特征。于不同的社會政治制度會產(chǎn)生不同性質(zhì)的企業(yè)，
??????? 而不同的企業(yè)下HSE 管理的思路和方法也必然不同。
??????? 在以杜邦和殼牌等為代表的私營企業(yè)，更加崇尚自由平等和突出個人的作用。因此在HSE管理上能夠真正體現(xiàn)出“以人為本”的精髓之所在，把安全作為企業(yè)經(jīng)營的核心價值之一。
??????? HSE 的主要功能之一就是在生產(chǎn)過程中確保人員生命財產(chǎn)的安全。杜邦為了確保人員安全在安全方面的投入從不吝惜，作為杜邦安全管理十大基本原則之一的“一切事故都可以避免”，
??????? 從源頭上除了在制度方面有嚴格細致的要求，更重要的是對于預防事故發(fā)生的資金投入。杜邦認為在預防事故的投入遠比處理事故的花費合算。雖然我們也提倡“以人為本”，在安全方面的投入不斷加大，但是與杜邦的差距在于，我們把安全當作是“工作要求”，還未將安全作為“價值觀”來看待，把安全投入當作是“花費”，還未認識到是“投資”。這就常常導致同樣的企業(yè)，由于甲方的要求不同，我們的HSE 表現(xiàn)差異極大。沒有把安全當成發(fā)自內(nèi)心的做法，主要原因就是安全價值觀沒有成為企業(yè)的核心價值觀。此外由于制度上的差別還導致了思維邏輯上的差別。杜邦和殼牌公司HSE 管理原則和方針簡單易行，目的明確，便于操作。我們的國有企業(yè)除了要完成生產(chǎn)指標外，還要承擔一定的社會職能和政治宣傳功能。因此企業(yè)核心文化是建設和諧文化，培育“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”的企業(yè)精神。在加強安全監(jiān)督管理、防止和減少安全事故方面，更側(cè)重與口號和形式，
??????? 難以量化，導致標準模糊，不好操作。
??????? 3、人員性格差異
??????? 西方人在性格上外向、善于表達，精于溝通。中國文化內(nèi)斂含蓄的特點導致員工在表達個人訴求上不能暢所欲言。HSE 管理是一項需要全員參與的活動，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報、及時溝通。西方人在HSE 會議上表現(xiàn)十分活躍，暢所欲言，參與度強，對于不同觀點可以爭得面紅耳赤。反觀我們的一些企業(yè)內(nèi)部HSE 會議要平和很多，即便發(fā)言往往是先看領(lǐng)導定下的基調(diào)，然后才按照這個思路去表達。因此在全員參與度上差距較大，HSE 在整體表現(xiàn)遜于西方公司也就在情理之中。
??????? HSE 體系建設對我們的要求并不高深，也不復雜，我們只要做到參與和執(zhí)行。參與和執(zhí)行不足，一是源于中國人的低調(diào)性格，不愿意在公眾面前表達自己的真實意愿，發(fā)現(xiàn)問題不愿與大家分享經(jīng)驗教訓。二是源于激勵機制，西方企業(yè)的員工重視安全，很大程度是是因為在安全上所取得的成績與個人的薪金、提升有著密切的關(guān)系。很多國外石化企業(yè)建立了HSE獎勵制度，并把獎金頒發(fā)作為公司重要的年度事件來安排，頒獎儀式往往非常隆重，獲獎的組織和個人都非常珍惜這個榮譽。我們的企業(yè)也有自己的激勵機制，但是懲罰性措施更多，
??????? 獎勵性措施缺乏。很多企業(yè)正推行百萬工時無LTI 的獎勵制度針對集體，而對某些人員流動性較大的國有企業(yè)來說，這種獎勵的榮譽感和激勵度對個人來說都大打折扣。此外針對個人的HSE 獎勵無論在精神層面還是物質(zhì)層面都顯不足。三是培訓力度不夠，很多時候員工不愿意參與，是因為在HSE 方面理論知識的欠缺。在殼牌的理念中，培訓也是一種投資，是公司必須執(zhí)行的一項基本制度。員工接受培訓是必須履行的義務。授課采取小班制，同時加強培訓后的管理，就是為了保證培訓質(zhì)量?，F(xiàn)在仍有某些企業(yè)在理念上仍認為培訓費是經(jīng)營成本，傾向于大班，將培訓當成一項任務，完成越快越好。培訓后讓學員談感受，表決心，
??????? 很少有任何培訓后管理動作，做秀成分大于實際意義。
??????? 目前中石油旗下的東方地球物理公司正力圖從根本上改變這一現(xiàn)象，正在進行的安保更新培訓在小班授課、嚴密組織和授課方式上都進行了有意義的探索。學員反映這種培訓方式耳目一新，也取得了較好效果。如果這種做法得以堅持，能夠在國有企業(yè)中加以推廣應用，必將會極大地縮短與西方公司在HSE 管理上的距離。
??????? 結(jié)束語
??????? 國外先進企業(yè)的HSE 管理之所以先進，有一個長期自主的摸索過程。我們企業(yè)基本上是照搬他們的先進經(jīng)驗，與企業(yè)自身實際結(jié)合不夠緊密，對安全理念缺乏深刻認識。國有企業(yè)安全文化建立時間不長，缺乏內(nèi)涵、缺乏文化底蘊和歷史積淀，機械的照抄照搬難免錯出錯。
??????? 像杜邦、殼牌這樣的企業(yè)，安全是公司的核心文化，安全是第一位的，比產(chǎn)量和效益更重要。
??????? 而我們的企業(yè)實行的是“低成本戰(zhàn)略”，更加注重效益、產(chǎn)量。所以在安全上的投入自然不
??????? 足，理念的改變才能有質(zhì)的變化。通過分析和對比中外安全文化的不同還可以發(fā)現(xiàn)很多二者間的差別。比如說：我們企業(yè)重政治而輕效益；重專制而輕民主；重人情而輕法治；重傳統(tǒng)而輕變革；重均同而輕個性等。這些都是我們在提升HSE 管理方面需要改進的地方。海納百川，有容乃大，兼收并蓄。既要與世界接軌，又要有自身特色，建立長效機制，才能進一步提高國有企業(yè)的HSE 管理水平，才能實現(xiàn)確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
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