企業(yè)安全文化的重要性不言而喻，企業(yè)界與學術界大談特談企業(yè)安全文化已是司空見慣，有關企業(yè)安全文化的書籍與報告令人目不暇接，所有這些都表明"安全文化力"正以一種前所未有的力量影響著人們的思維，推動著企業(yè)的發(fā)展！

　　但是，在令人眩目的企業(yè)安全文化理論光環(huán)之下，中國諸多企業(yè)的老總們卻另有一番苦衷：中國的企業(yè)安全文化建設務虛者居多，務實者較少；講原則性與普遍性者居多，說操作性與針對性者較少，因而難免有"觀他鄉(xiāng)之花"的幽遠之感，很容易產(chǎn)生"隔靴搔癢"的無奈心情。

　　實事求是地說，企業(yè)安全文化建設不僅對中國的企業(yè)來說是一道難題，即使對具有悠久歷史的跨國企業(yè)來說，同樣也有很多可圈可點的地方。由于行業(yè)背景、國情民俗、人員構成、領導人風格等的差異，企業(yè)安全文化建設不能也不應該只有一個模式、只是一種面孔，我們必須承認這些差異并認真對待它們。但就中國企業(yè)的現(xiàn)狀來說，企業(yè)安全文化建設中的共性問題的研究尚非常膚淺，更不用說個性問題研究的深入進行了?；谝陨系挠^點，本文將主要針對企業(yè)安全文化建設實務操作中的共性問題進行一番探討，特別強調(diào)其中的五個基本步驟，這些步驟走得好與壞，對于文化的確立、鞏固乃至發(fā)揚光大舉足輕重。企業(yè)安全文化的具體形態(tài)可以千差萬別，但建設過程中的這個"五步曲"卻是非走不可的。

　　一、企業(yè)家的文化愿景"拷問"

　　中國企業(yè)由于其特殊的成長背景，與那些已經(jīng)擁有數(shù)十年乃至上百年歷史積淀的跨國企業(yè)相比，企業(yè)家在其中扮演的角色差別巨大。概括地說，中國企業(yè)創(chuàng)始人或"領頭羊"對于企業(yè)安全文化的形成及未來走向，其影響力要遠大于西方企業(yè)家，而中國企業(yè)安全文化的穩(wěn)定性則遠小于西方企業(yè)。如果要用定量的語言來表達的話，中國企業(yè)家對企業(yè)安全文化的影響應在60%或更多。

　　因此，要進行企業(yè)安全文化建設，第一步應該確立的是企業(yè)家們的企業(yè)安全文化意識。通過某些具體問題的"拷問"，可以窺見企業(yè)家們的文化意識是否已經(jīng)成熟：

　　拷問一：你對自己安全文化建設的看好程度如何？是準備打"持久戰(zhàn)"還是僅僅打"殲滅戰(zhàn)"？

　　拷問二：你把本企業(yè)在未來五年的安全水平提高上限設定在什么位置？

　　拷問三：你是否經(jīng)常抽出時間與本企業(yè)安全專家、安全咨詢顧問、員工，以及與財務顧問和人力資源顧問就安全文化建設及相關投入進行很好的溝通與交流？

　　拷問四：你是否能明確列舉出本企業(yè)一年大發(fā)展與五年大發(fā)展之間的關鍵要素差別？

　　拷問五：你是否曾經(jīng)在安全管理方面，向心理醫(yī)生（或類似的專業(yè)工作者）坦誠表達過自己的內(nèi)心世界并真心接受過他們的意見與建議？

　　拷問六：你認為企業(yè)發(fā)展到多大規(guī)模才更多表現(xiàn)為承擔社會責任而非主要是個人利益追求？

　　拷問七：你認為企業(yè)日常管理中哪些是"大事"，哪些是"小事"？為什么？

　　拷問八：你認為制度主要應該從基層中來還是從管理層中來？

　　拷問九：你希望與核心團隊成員形成一種什么樣的典型工作關系？

　　拷問十：……

　　事實上，可以拷問的問題很多，之所以用"拷問"而非"考問"，主要原因是從企業(yè)安全文化建設的角度，這些問題企業(yè)家們必須要回答。而就我們的調(diào)查結果而言，相當多的企業(yè)家并沒有主動地、有意識地思考這些問題，至多只是對其中的某些問題有過深入思考，因而缺乏系統(tǒng)的理論與全面的觀點也就不足為怪。

　　當企業(yè)家們自身對企業(yè)的發(fā)展走勢、人員的管理模式、社會責任的承擔方式等都處于模糊狀態(tài)的時候，出現(xiàn)以下兩種極端情況便是必然結果：一種是"腳踩西瓜皮，走到哪里算哪里"，對企業(yè)安全文化建設采取聽之任之、"放任自流"的態(tài)度，完全沒有主觀的把握與控制；另一個極端是固執(zhí)地堅持某一方面而不及其余，從局部觀點來看正確無誤，但從全局觀點來看則漏洞百出。

　　因此，中國企業(yè)的老板們一定要意識到：企業(yè)安全文化首先是"一把手"的文化！企業(yè)安全文化首先是"企業(yè)家"的文化??！

????? 二、骨干安全管理人員的精神"聚焦"

　　著名的巴特雷法則（80/20法則）明確揭示出團體中的少數(shù)精英人物的重要作用，此一觀點大多數(shù)企業(yè)家都表示贊成。但從企業(yè)安全文化建設的角度來看，相當比例的中國企業(yè)對骨干管理人員的物質(zhì)激勵強調(diào)有余（即使"強調(diào)"了，也未必就兌現(xiàn)?。鴮λ麄兊木窦顓s少有研究，更遑論付諸實踐了。由此也就導致企業(yè)中很多精英人物的作用被大打折扣。

　　當企業(yè)家們具有了成熟的企業(yè)安全文化理念以后，企業(yè)就有了一個精神的"軸心"，而此"軸心"能否發(fā)揮作用，卻很大程度上取決于安全管理人員的精神能否"聚焦"到這個"軸心"上。由于中國企業(yè)的骨干安全管理人員大多不擁有公司股份，因而很難用一種自覺的所有者意識來引導他們。盡管有的企業(yè)已開始實施MBO（管理者收購），但實施的難度及復雜性加之企業(yè)性質(zhì)的差別，決定了這種激勵形式在較長時間內(nèi)難成主流做法。因此，必須另辟蹊徑，"聚焦"精神。在具體做法上特別需要強調(diào)的是以下兩點：

　　一是處處培養(yǎng)"我們"的核心團隊意識。"我"與"我們"、"我們"與"他（她）們"，雖都是一字之差，但給人的感覺卻是天壤之別。從企業(yè)家的角度來說，對骨干分子應該有意識地淡化他們的物質(zhì)所有權意識，而要時時強化他們的精神所有權觀念。這里，特別需要企業(yè)家們帶頭塑造的是一種"共事共榮"的信任氣氛，不把自己與他人分割開來，時時處處表現(xiàn)自己也是他們當中的一分子，如此才能形成企業(yè)內(nèi)部精英們的相互信賴與相互激勵的良好氛圍，讓大家感到事業(yè)是"我們的"，成功是"我們的"，失敗也是"我們的"。我們雖然彼此存在差異，但在此一企業(yè)中我們互為一體、有機聯(lián)系。久而久之，無形當中形成的是一種全新的核心團隊理念：團隊中有凌駕于一切人之上的"最高準則"--企業(yè)目標與企業(yè)價值觀，"我們的事情我們干"！

　　二是在賦予責任的同時強化企業(yè)主體意識。作為企業(yè)的精英分子，骨干管理層成員各自都有其獨特能力與過人之處，正如赫茨伯格的雙因素理論所指出的，這些人更多以接受挑戰(zhàn)、獨當一面、承擔責任為人生之快事，能夠接受此方面的授權是對他們的莫大激勵?？墒菑钠髽I(yè)安全文化建設的角度來說，中國的企業(yè)家們卻沒有很好地利用此一規(guī)律，他們往往把激勵施與的主體局限在自己身上而非企業(yè)主體身上，讓骨干人員對其個人感激涕零而非對企業(yè)產(chǎn)生強烈認同與歸屬。從本質(zhì)上來說，產(chǎn)生此種現(xiàn)象的根源是企業(yè)家有意無意地凌駕于企業(yè)之上或者是與企業(yè)相分離，使得在管理層眼中，企業(yè)是企業(yè)家的影子而非企業(yè)家是企業(yè)的"形象大使"。再深一步探究其原因，不少企業(yè)家骨子里是封建社會的"普天之下，莫非王臣"的觀念，沒有把下屬看做是同自己一樣有血有肉、有理想有追求、有性格有特色的"平等"之人，因而難免有那么一種"施舍"的味道在里面。如此這般，骨干管理人員的"責任意識"必然嚴重淡化甚至蕩然無存，他們會把更多的時間和精力用于經(jīng)營上司、取寵領導，企業(yè)精神與價值觀被丟到爪哇國也就不足為怪了。