摘? 要

　　以臺灣杜邦企業(yè)安全文化為例，說明如何建立企業(yè)安全文化，并簡要申論評估企業(yè)安全文化的內(nèi)容及協(xié)助中小型企業(yè)建立企業(yè)安全文化的方法。

　　一、前言

　　愛因斯坦曾說：“這個世界之所以危險，并非肇因于險惡的人，而是肇因于縱容惡行的人們?！?/p>

　　"The world is a dangerous place to live; not because of the people who are evil, but because of the people who don't do anything about it." --- Albert Einstein

　　臺灣經(jīng)過這些年來在安全衛(wèi)生上的努力，各方面都有顯著的進步。但隨著企業(yè)的急劇成長，營運日趨復雜，災害損失在世界上排名甚高，社會的安全環(huán)境改善趨緩，企業(yè)與全民的權(quán)益因而受到相當?shù)挠绊?。為突破瓶頸，乃紛紛開始注重推展企業(yè)安全文化。

　　現(xiàn)在積極推動的兩兆雙星計劃，因投資龐大，風險龐雜，舉凡產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)保險、工作人員與包商的勞健保、企業(yè)的社會與環(huán)保責任險、社會經(jīng)濟環(huán)境變動的風險等，范圍不斷擴大，風險管理的范疇早已超越傳統(tǒng)工業(yè)安全衛(wèi)生的范圍。從先進國家的經(jīng)驗及研究中可看出，單一個人或單位難以擔負與確保企業(yè)全部的安全，必須全員參與、人人關心，形成安全文化，才能降低風險，確保安全。

　　臺灣企業(yè)界因此亟需了解何謂企業(yè)安全文化，如何建立安全文化，以及如何改善安全績效，確保投資效益。大型與國際性的企業(yè)或有人力從事研究與推展，或可尋求國際顧問公司或組織的協(xié)助，但中小型企業(yè)因資源條件有限，面對此課題不知如何因應，政府及相關組織乃積極籌劃協(xié)助之道。

　　臺灣杜邦公司中壢廠是杜邦公司在亞洲區(qū)最大最早的單位，自1979年起積極推展安全文化后，三年內(nèi)開始連續(xù)獲得政府獎勵，成為臺灣安全的模范單位，十年內(nèi)在杜邦全球140個工廠中排名第七，獲世界金屬沖制業(yè)最高安全紀錄獎。本人躬逢其盛，特將相關經(jīng)驗加以整理，期從實務經(jīng)驗中歸納一些做法，以供中小企業(yè)于推展安全文化時之參考。

　　二、何謂企業(yè)安全文化

　　文化與安全一樣，都是抽象名詞，其內(nèi)涵只有經(jīng)由具體的設施與活動才能顯現(xiàn)出來。企業(yè)安全文化是企業(yè)整體文化不可分割的一環(huán)，相互影響，因此討論安全文化時，必須考慮企業(yè)文化，甚至社會文化的影響。再者，身處于文化中的人們往往習焉而不察，需與外界比較之后，才易于發(fā)現(xiàn)出其文化的獨特性。

　　事實上本人在杜邦工作期間，杜邦并未正式推動所謂的《安全文化運動》。但現(xiàn)在回想起來，從加入杜邦的第一天開始，時時刻刻都受其安全文化的熏陶，工作的重心可說是在依據(jù)總公司的要求，協(xié)助主管人員，運用各種組織及活動，建立適合臺灣營運需要的企業(yè)安全文化。

　　安全文化一詞，是在三哩島及車諾比爾等重大核能事故發(fā)生后，核能界注意到安全文化的缺陷是造成事故的主因，因此開始積極研究安全文化，期能避免事故再次發(fā)生。嗣后經(jīng)各國學者專家的擴大研究與推廣，對安全文化下了種種定義。網(wǎng)站上及國內(nèi)外的書籍、雜志對安全文化的定義已有詳細的介紹，國內(nèi)有些教授對此頗有研究，本文不擬一一列舉，僅依照個人經(jīng)驗將其定義簡單說明如下：

　　企業(yè)安全文化是企業(yè)的安全管理內(nèi)在思想理念與外在具體表現(xiàn)的整體總稱，這包括硬件設施與軟件管理的整體表現(xiàn)。

　　比如說，到杜邦的工廠參觀時，你會發(fā)現(xiàn)沒有人跑步，樓梯兩邊都有扶手，每一個人都使用扶手、一步一階上下樓梯，都照規(guī)定穿戴好安全鞋、安全眼鏡、安全帽等防護具。若有來賓跑步、不用扶手或未戴用防護具，旁邊的杜邦員工會立刻提醒糾正。因此你會感覺到其安全管理的特殊之處，其實這就是安全文化的具體表現(xiàn)之一。(杜邦安全文化的一些具體表現(xiàn)，請參見附件一)。

　　三、臺灣杜邦安全文化的起源

　　文化變革可分為漸進的演變、急劇的革命以及對基本觀念的改變。臺灣杜邦可說是同時進行這三種改變。而塑造杜邦中壢廠企業(yè)安全文化則有三個重要因素：關鍵的事件，關鍵的人物與主要的活動?，F(xiàn)將這三因素分別說明于后。(臺灣杜邦推動安全文化時間表，請參見附件二)。

　　杜邦公司于1968年成立臺灣分公司于臺北，1970年設中壢廠，初期員工約50人，協(xié)助臺北公司進口杜邦產(chǎn)品的分裝作業(yè)以節(jié)省關稅與運費。1972年杜邦購并專門制造大型計算機連接器的百格電子(Berg Electronics) (當時個人計算機尚未問世)。因臺灣模具技術(shù)員及作業(yè)員具有成本優(yōu)勢，1975年決定將部分賓州制造業(yè)務移至臺灣，員工乃增至350人。首任連接器廠長除負責擴廠建廠事宜，亦開始籌組安全組織、編纂安全手冊、印發(fā)安全通報，但工安事件仍不斷發(fā)生。1978年底塑造部某作業(yè)員發(fā)生嚴重的失能傷害事件(關鍵的事件)后，公司高層乃決定改派曾任賓州類似工廠Clearfield廠及最大廠Fishing Creek廠廠長的米德立先生(Terry Miller)(關鍵的人物)來臺擔任中壢廠廠長，積極整頓安全，準備再擴大營運至1000人的規(guī)模。(安全文化絕非一天造成的，杜邦安全文化淵遠流長，杜邦先生與安全文化的起源，請參見附件三；杜邦累積兩百年經(jīng)驗的安全管理原則，請參見附件四)。

　　米德立廠長到任前即指示工業(yè)關系部經(jīng)理招聘全職的安全工程師及訓練主任各一名，負責自美國引進安全管理計劃與訓練的工作(以前都是由相關經(jīng)理兼任)。當時我因任滿油輪三副一年從歐洲返臺休假，看到杜邦征人啟事，經(jīng)參加征試錄取，于1978年9月加入臺灣杜邦股份有限公司，擔任亞洲區(qū)首位安全工程師。到任后前三個月的工作包括：了解中壢廠的現(xiàn)況，到各部門觀察工作內(nèi)容，到中華民國安全衛(wèi)生協(xié)會上課，取得安全衛(wèi)生管理員的資格(當時臺灣尚未有安全衛(wèi)生管理師的課程)，接著協(xié)助籌劃1979年安全計劃。次年5月到美國受訓，搜集數(shù)據(jù)，輔導建立安全組織與計劃。

　　四、企業(yè)安全文化涵蓋的項目

　　在推動安全管理，建立安全文化時陸續(xù)執(zhí)行了許多安全計劃?，F(xiàn)將其要項(主要的活動) 說明于下，加上一些心得，或可提供中小企業(yè)于建立安全文化時之參考 (詳細推展安全文化的主要事項，請參見附件五)：

　　(一)、最高主管的決心與以身作則

　　1.中壢廠的最高主管就是廠長。米廠長到任后兩年內(nèi)，每日進廠后必定親自到全廠走一遍，與大家打招呼，并執(zhí)行安全檢查。我則負責跟班紀錄與分發(fā)相關單位追蹤改善。一直到各部門安全檢查日漸上軌道后，廠長才漸漸減少檢查次數(shù)。

　　2.米廠長品德高尚、做事認真、態(tài)度溫和、極為尊重員工、為員工謀福利，贏得全體員工尊敬。五年后米廠長任滿調(diào)回美國時，我已奉派到美國總公司上班，聽說送行時全廠員工依依不舍，全體大哭相送，真是空前感人。米先生現(xiàn)已退休住在賓州，不久前尚有email聯(lián)絡，因年事已高，不便遠行，恐難再來臺訪問。

　　3.心得：最高主管若不是真心，并以身作則，則很奇妙的，不論是任何人種的員工都會立刻知道，開始陽奉陰違，安全文化絕對難以成功。

　　(二)、各級主管及專業(yè)人員的參與

　　1.米廠長到任后，除指示由一級主管、安衛(wèi)、廠務、醫(yī)護、工會人員重組中央安全衛(wèi)生委員會每月開會外，另新增10個安全小組委員會(當時十個小組委員會的名稱請參見附件六)，亦每月至少開會一次，強制規(guī)定所有主管與專業(yè)人員必須至少參加一個小組委員會，召集人由一級主管擔任。我除了擔任中央安全衛(wèi)生委員會秘書外，也是所有小組委員會的當然委員，負責輔導與協(xié)調(diào)的工作。

　　2.心得：各級主管與專業(yè)人員若不親身參與，則不但難以真正了解安全管理，安全文化也無法建立。此外因輪流參加各委員會，員工有了跨部門共同的經(jīng)驗與語言，不但員工成長迅速，團隊精神更加堅強。

　　(三)、全員參與

　　1.廠內(nèi)安全委員負責籌劃1979年年度計劃與每月安全主題時，米廠長指示年度主題為"Individual Involvement --- Our Road to Safety"(人人關心、事事安全)。每月另有個別安全主題，印制精美年度計劃卡給每位員工。在春節(jié)過后召開全廠安全年度計劃啟動典禮大會(Kick Off Meeting)，每人并獲贈安全紀念品一份。以后每年都有同樣的典禮與活動。

　　2.各種安全活動及小組委員會廣邀一般員工與工會成員參加。并利用安全獎頒獎或假期舉辦各種安全園游會、安全郊游、野餐、燈謎、歌唱、短劇等活動，廣邀員工家屬朋友參加，擴大參與蔚為風氣。所有公司用品及贈品一律優(yōu)先采購與安全衛(wèi)生環(huán)保相關的物品或加印安全標語。

　　3.重新購置質(zhì)量良好的安全眼鏡，安全鞋，耳塞，耳罩，絕緣衣，手套等防護具，安排廠商到廠服務，確保員工戴用。

　　4.心得：很多杜邦退休或離職的員工（甚至家屬）告訴我，離開杜邦后印象最深刻的就是安全，全家人安全習慣養(yǎng)成后不易改變，家里的服裝及日用品很多都印有杜邦的安全標識。

　　(四)、安全會議徹底溝通

　　1.在杜邦談到安全員工不能說不知道。以安全會為例，每月安全主題由廠內(nèi)安全委員會負責印制安全通告或安全教材一份，各部門必須依據(jù)內(nèi)容召開安全會議，所有安全會議缺席人員均由主管負責個別補課并簽名，會議記錄副本由廠內(nèi)安全委員會監(jiān)督，必須百分之百完成溝通。

　　2.心得：百分之百的溝通才能有共同的經(jīng)驗，共同的語言。

　　(五)、直線主管制明確規(guī)定責任范圍

　　1.各單位主管的安全責任范圍與其業(yè)務范圍一致，每一寸土地都有明確的負責人，應變與溝通的范圍亦與平時相同，緊急時易于執(zhí)行成功。

　　2.心得：權(quán)責合一是最合理的管理方式。

　　(六)、安全委員會積極運作

　　1.杜邦的安全計劃幾乎都是透過安全委員會來運作的。將十個小組安全委員會提出并經(jīng)中央安全衛(wèi)生委員會審核的計劃匯總起來，加上一些安全室特殊的工作，差不多就是全廠年度的安全計劃了。

　　2.心得：小組安全委員會若沒有主管親身參與大力支持，很快就會流于形式與空談。

　　(七)、不斷執(zhí)行各種稽查

　　1.除廠長與安全室隨時機動檢查外，所有部門的主管每月自行安全檢查一次，生產(chǎn)線每周檢查一次，作業(yè)人員對危險機臺每班檢查一次，安全稽查委員會每月跨部門檢查全廠一次，涵蓋所有作業(yè)與區(qū)域。

　　2.杜邦總公司依照工廠的規(guī)模及業(yè)務性質(zhì)，定期稽查全球工廠安全管理制度一次。中壢廠大約每一年半一次。每次稽查報告都發(fā)給該事業(yè)單位全球最高主管，是工廠安全績效的重要指標，也是廠長升遷的重要依據(jù)。因此各廠莫不全力以赴，準備經(jīng)年。

　　3.心得：不斷的稽查是一種走動式的管理，對確保安全與溝通有極大的幫助。全面性的稽查是專業(yè)，必須公正客觀，勇于發(fā)掘問題，管理階層亦須虛心接受，才能達到不斷改進的目的。

　　(八)、安全管理手冊與作業(yè)程序

　　1.1978年之前安全管理手冊是由一位經(jīng)理整編而成的英文版草稿，從未發(fā)行過。我們另行成立了安全標準小組委員會負責編譯中英對照版安全管理手冊。所有安全規(guī)則及作業(yè)程序都要中文化、本地化，安全才能落實在本地的生活中。

　　2.各部門依照安全標準小組委員會規(guī)定的格式自行建立詳細的安全作業(yè)程序，經(jīng)該部門主管及委員會安全室會審后生效。

　　3.杜邦總公司的安全稽查人員也要求所有安全標示與數(shù)據(jù)必須使用當?shù)刈鳂I(yè)人員看得懂的文字或圖案。

　　4.心得：當時因有些一級主管是外國人所以需要中英對照，后因本地化而刪除英文部份，其后又因國際化而將部份英文加回。安全規(guī)定及作業(yè)程序都要員工參與訂定、合理化，才易于徹底執(zhí)行。

　　(九)、全面推展訓練

　　1.除聘請專人翻譯印發(fā)杜邦安全叢書，走路安全漫畫小冊，旅館安全卡、急救及化學安全卡等數(shù)據(jù)外，陸續(xù)從國外引進人因工程、制程危害與工業(yè)衛(wèi)生等訓練。訓練部門也協(xié)助引進防衛(wèi)駕駛訓練，編制機車安全教材及各種射出成型、沖床、維修等專業(yè)訓練，英語訓練等課程，全員編列訓練經(jīng)費及目標，全面推展訓練。

　　2.心得：訓練與實務相結(jié)合，安全文化才能扎根久遠

　　(十)、整頓設施，建立預防保養(yǎng)制度

　　1.米廠長到任后，除每日稽查內(nèi)容有甚多硬件的改善外，另責成廠務部門將機臺依作業(yè)流程與動線方向重新排列整齊，并將原來擠在水溝中的電源、氣源等管線全部提高至天花板架上，以顏色清楚標示。

　　2.購置堆高機，裝設調(diào)車，加裝局部通風，購置防火柜、溢漏處理箱、碼頭板，裝設全廠救火機、區(qū)域氣源緊急開關閥、廚房消防系統(tǒng)等。

　　3.所有機臺一律改裝至少兩層以上的安全連鎖裝置，并一律修改為單一上鎖設計，以便執(zhí)行上鎖程序。

　　4.所有設施均參考美國廠預防保養(yǎng)制度，由維護部指派專人費時一年建立主動預防保養(yǎng)制度。

　　5.心得：安全設施的整頓費用在最初三年內(nèi)概估大約是原有建廠費用的1/4，可見其決心之一斑。一般業(yè)主若侈言安全第一，卻連基本的設施都不愿花錢改善，則安全文化必會成為空談。硬件設施若不積極從事預防保養(yǎng)，則設備很快就會毀壞，而成為安全事件的根本原因之一。

　　(十一)、引進制程危害管理

　　1.杜邦因連續(xù)發(fā)生重大災變，于1986年推出制程危害管理計劃。嗣后美國政府將之采用為法規(guī)，我國政府亦采用為審查危險性作業(yè)的規(guī)定。其中制程危害檢討系有系統(tǒng)的檢討危害與對策，對災害預防大有幫助。

　　2.杜邦因化工業(yè)遭受社會的重大阻力，率先推出CAER (Community Awareness and Emergency Response) 計劃，主動與小區(qū)溝通。此項計劃后為化工業(yè)界接受并予以擴大，改稱責任照顧計劃(Responsible Care)，并在各國推行，制程危害管理亦為其主要項目之一。

　　3.心得：員工從詳細的制程危害檢討中，不但增進思考能力，并建立對制程安全的信心。

　　(十二)、啟用前檢查授權(quán)基層

　　1.機臺啟用前由現(xiàn)場員工、主管、工安維修人員、制程安全小組委員會輪值委員共同檢查。只要有任何一票反對，機臺就必須鎖起來不準生產(chǎn)，只有廠長才能在安排好臨時保護措施后特準生產(chǎn)。事實上米廠長從未特準生產(chǎn)過。

　　2.心得：信任員工安全文化，員工才有賦能與負責的表現(xiàn)。

　　(十三)、安全事件調(diào)查

　　1.不論是否有傷害，所有事件都要立即調(diào)查真因以防止再發(fā)生，公布相互學習，安全室要做整體分析，作為以后安全計劃的重點方向。

　　2.心得：將急救箱由合格急救員專人保管，用三聯(lián)單，人員姓名必須保密才可確保事故的填報。

　　(十四)、安全競賽獎勵

　　1.總公司依照連續(xù)累積安全工時，每月將全球140廠排名一次。并依照連續(xù)安全工時，每半年到三年頒發(fā)董事會安全獎一次。中壢廠于1980年首次獲獎，杜邦總裁親自抵臺頒獎，并邀請內(nèi)政部長，工檢所長，勞工司長等官員參加典禮，盛況空前。每次頒獎每位員工都會獲得安全獎紀念品一份。

　　2.各部門依照人數(shù)分組，每季舉辦廠外安全競賽一次。全組無事故則每位員工都獲得安全獎紀念品一份。

　　3.心得：競賽難易應適當，獎品應有實用及紀念價值才有效益。

　　(十五)、引進安全觀察訓練

　　1.1986年引進杜邦安全觀察訓練教材，費時四個月才完成訓練。政府單位乃要求于領取當年安全榮譽獎時演出STOP短劇一出，供大家參考。

　　2.心得：很多主管于訓練后表示稽查能力大增，也更能與員工溝通，收獲良多。

　　3.STOP是杜邦公司開發(fā)以行為為導向的安全管理系統(tǒng)，可單獨采用以改善安全稽查的技巧，也可作為整體安全管理的體系，因此特別適合中小企業(yè)使用，學者專家后來將此類以行為為導向的安全管理系統(tǒng)稱為BBS (Behavioral Based Safety)。臺灣各界引進BBS的時間表及其檢討，請參見附件七。另本人有關杜邦引進STOP的報告《杜邦STOP安全觀察訓練計劃執(zhí)行實務》一文，請參閱《消防與防災科技雜志》第二期。

　　(十六)、以廠為校為家為榮

　　1.中壢廠之乳白色廠房、綠地花園、向日葵鑄鐵遮陽墻、一對荷花池噴泉、紅色杜邦地標等設計，屢次獲得工業(yè)區(qū)最佳美化獎，員工薪資福利名列前茅，員工三代同堂所在多有，流動率極低，人人均以公司為榮。

　　2.心得：工會領袖之一退休時回贈公司獎牌曰亦校亦家，大家在工廠中不斷學習、成長、成家、立業(yè)，真是亦校亦家。

　　五、臺灣企業(yè)安全管理制度現(xiàn)況

　　臺灣業(yè)界大多依照安全衛(wèi)生法令設有勞工安全衛(wèi)生委員會與自動檢查制度。但缺點甚多，例如全員參與度不足，過分倚賴安全衛(wèi)生人員，工安檢查不確實，明顯的硬件缺失長期未發(fā)現(xiàn)及改善，安全衛(wèi)生人員專業(yè)能力不足，員工訓練不確實，未確實嚴格要求遵守安全操作程序，災害預防應變計劃不完備，未設置正確的操作手冊等?？傊?，由于業(yè)主不重視，安衛(wèi)人員不專業(yè)，安全管理制度往往流于報表化、形式化。類似的災害不斷發(fā)生，業(yè)主與包商、廠商與客戶都互相推諉。大家認為工安衛(wèi)只是不得不做的必要之贅，能省就省，當然無法進入PCDA的良性管理循環(huán)。

　　簡單的說，要改善安全管理制度，政府應從下列三項著手：

　　1. 激發(fā)業(yè)主的改善意愿：改善勞健保及產(chǎn)險制度。以美國職災自負額為例，高達臺幣八百萬以上，因此業(yè)主莫不兢兢業(yè)業(yè)，深恐職災造成公司重大損失。必須要讓業(yè)主了解推動安全文化的利益，才能激發(fā)業(yè)主的改善意愿。(臺灣杜邦公司推動安全文化的利益摘要，請參見附件八)。

　　2. 培養(yǎng)一般人員的安全意識：從幼兒園教育做起，各級學校教育的重點應包括安全衛(wèi)生環(huán)保的知識與警覺性。美國從幼兒園起就經(jīng)常練習緊急應變，國民從小處變不驚。911世貿(mào)大樓死傷人數(shù)相對于許多國家同等狀況為低，即得利于美國從小安全教育的成功。

　　3. 提升安衛(wèi)人員的專業(yè)程度：安衛(wèi)人員的專業(yè)必須與國際專業(yè)的做法接軌，勿自限于現(xiàn)有安全衛(wèi)生管理人員之學習與范疇。

　　只有同步推進上述三項，才能促使企業(yè)建立安全文化，進入PCDA良性管理循環(huán)的境界。

　　六、中小型企業(yè)如何建立安全文化實施安全審核

　　中小型企業(yè)若想建立安全文化必須有下列條件：

　　1. 最高主管必須有最堅定的決心與道德觀

　　2. 必須提供必要的訓練

　　3. 必須不斷及定期機動及全面的稽查

　　4. 必須尋求專業(yè)的支持與指引

　　但現(xiàn)在推動安全文化可能的困難點有：

　　1. 最高主管不愿負責并以身作則

　　2. 坐視困難發(fā)生不求改善

　　3. 不知如何去做

　　4. 社會助力少阻力大

　　此外推動安全文化要注意：

　　1. 不可陽奉陰違

　　2. 要盡量與所有工作整合，不可過度倚靠工安人員

　　3. 安全原則不可任意退讓

　　4. 不可三分鐘熱度

　　5. 不可缺少正確的安全政策

　　在推動安全文化可能的問題點：

　　1. 只求短期解決方案

　　2. 訂定非零傷害事件的新目標

　　3. 迫使傷害事件報告地下化

　　(附件九為推動安全文化目標的范例)。

　　是否已建立安全文化可經(jīng)由專家審查或由員工意見調(diào)查得知。附件十為建立安全文化后可察覺到的改變與征候，亦可作為安全文化評估與審查的標準。網(wǎng)站上有多種安全審查表及意見調(diào)查表可公開使用，請利用Google搜索直接查看，此處不詳述。

　　此外勞委會、各地檢查所、工業(yè)局、安衛(wèi)研究所、工研院環(huán)安中心、產(chǎn)基會、安全衛(wèi)生協(xié)會、臺灣安全研究與教育學會、各大專院校環(huán)安衛(wèi)科系、安全衛(wèi)生環(huán)保品管技師與顧問認證公司、以及臺灣杜邦公司安全管理咨詢部等單位，都有從事安全衛(wèi)生環(huán)保管理訓練與輔導的人員。中小企業(yè)可向這些單位尋求支持，經(jīng)整體評估，參考本文內(nèi)容，選擇適合項目開始做。只要堅持下去，必能建立可長可久的安全文化。