事故的代價往往是慘痛的。這痛有時會伴隨一家企業(yè)十幾年的時間。對于企業(yè)來說，事故帶來的不光是經(jīng)濟(jì)損失、人才損失，還會損害企業(yè)形象。有些事故給當(dāng)?shù)丨h(huán)境帶來的影響，甚至在十幾年后的今天仍然存在。

　　以安全文化聞名的杜邦公司曾經(jīng)發(fā)生過重大事故。爆炸曾奪走了杜邦家族成員的生命，而杜邦引以為傲的安全文化就是在血的教訓(xùn)中形成的。分析事故原因、避免類似事件再次發(fā)生、制定新制度……這些雖不能彌補(bǔ)事故帶來的創(chuàng)傷，但可以最大限度發(fā)揮事故的價值，從失敗中尋找成功的答案。

　　事故難以避免，竭力消除事故的影響是每家企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，即便是國際大石油公司也都經(jīng)歷過漏油等事故。事故如同一道傷口深深地劃在企業(yè)身上，遮遮掩掩只會讓傷口化膿、壞死，勇于面對事故并剖析事故深層次原因，才有利于企業(yè)從陣痛中走出來。

　　1811年，杜邦公司吸取事故經(jīng)驗(yàn)，率先制定員工安全計(jì)劃，成為世界上最早制定安全條例的公司。

　　?？松谕郀柕掀澥鹿屎?，非海運(yùn)漏油一桶以上的事故逐年遞減。2009年?？松梨趽碛泻瓦\(yùn)營的船舶實(shí)現(xiàn)零泄漏。

　　墨西哥灣漏油讓BP損失了177億美元，卻從中獲得了一套獨(dú)立于美國管理標(biāo)準(zhǔn)之外的自我鉆井監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證，以及由安全及運(yùn)營風(fēng)險（S&OR）職能部門進(jìn)行獨(dú)立審查的計(jì)劃。

　　這些成果得益于事故之后的警醒。高昂的代價讓這些成果顯得尤為珍貴。

　　BP：87天與177億美元的教訓(xùn)

　　2010年4月20日21時45分，誰都沒有想到，為BP在墨西哥灣馬貢多勘探井作業(yè)的“深水地平線”(Deepwater Horizon)石油平臺發(fā)生了天然氣泄漏。急速溢出的大量氣體遇火后瞬間引發(fā)爆炸，雷鳴般的爆炸聲撕裂了原本沉靜的夜空。“深水地平線”在接二連三的爆炸后變成一團(tuán)比足球場還要大的火球，噴出足有46米高的滾滾濃煙。大火燃燒了整整36個小時后，這座一直有著良好安全記錄的石油平臺轟然沉入海底。

　　爆炸發(fā)生后，BP立即啟動對事故原因的調(diào)查。50余名來自BP內(nèi)部和業(yè)內(nèi)的專家組成調(diào)查小組，在BP負(fù)責(zé)安全及運(yùn)營的主管領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，緊鑼密鼓地展開了獨(dú)立于BP事故應(yīng)對行動之外的調(diào)查。

　　在立即啟動事故原因調(diào)查的同時，BP嘗試采取一系列措施以盡量減少爆炸帶來的危害和損失，包括安裝圍油罩控油，安裝吸油管回收原油，采用“滅頂”法封堵漏油井，利用“蓋帽”法引流漏油等。在用一個重約125噸的鋼筋水泥罩控制漏油點(diǎn)泄漏擴(kuò)散的方法失敗后，BP又試圖從井眼頂部向破損油井注入重鉆井液和水泥對漏油井進(jìn)行封堵。然而，這個方法仍以失敗告終。最終，利用水下機(jī)器人切除防噴器上端隔水管，并在漏油點(diǎn)上方安放漏斗狀裝置的“蓋帽”法幫助BP成功引流漏油?！吧w帽”法不僅收集了大量漏油，而且為救援井爭取了時間。碳?xì)浠衔镄孤┑牡?7天，也就是2010年7月15日，BP高級副總裁肯特·韋爾斯在新聞發(fā)布會上宣布，水下漏油點(diǎn)被新的控油裝置成功罩住，“再沒有原油流入墨西哥灣了”。

　　這起事故導(dǎo)致11人遇難，傷員及泄漏的原油噸數(shù)官方均未給出明確統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。而BP為應(yīng)對事故所支付的資金，截至2010年12月31日，達(dá)到177億美元。事故后續(xù)的巨額賠付，導(dǎo)致BP在當(dāng)年蒙受49億美元的大額虧損。這是其1992年以來的首次年度虧損。

　　引發(fā)事故的原因最終被歸結(jié)為井內(nèi)壓力失控，以及這口井的防噴器失效。在最初爆炸后，防噴器的應(yīng)急功能裝置未能封堵油井，導(dǎo)致泄漏發(fā)生。BP的調(diào)查結(jié)論認(rèn)為，這是由一系列復(fù)雜且相關(guān)的機(jī)械、人為判斷、工程設(shè)計(jì)、運(yùn)營實(shí)施和團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的失誤所引發(fā)的。對此，這個小組向BP提出了26條專門針對鉆探的建議。建議涵蓋加強(qiáng)對承包商的管理，以及對包括防噴器、井控、油井完整性壓力測試、應(yīng)急系統(tǒng)、水泥測試等各方面的保障。

　　美國國家委員會作為事故發(fā)生后參加調(diào)查的外部調(diào)查成員之一，在2011年1月發(fā)布的報告中指出，BP及其承包商內(nèi)部的某些管理和決策失靈，以及監(jiān)管失敗，都是事故發(fā)生的原因。為此，這個報告建議應(yīng)加強(qiáng)政府監(jiān)督和監(jiān)管框架，創(chuàng)建一個私營實(shí)體以改進(jìn)行業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)環(huán)境保障，促進(jìn)行業(yè)與政府之間開展合作，推動油井封堵和清理能力領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)步。 （記者 孫雨晨）

　　【BP之變】

　　墨西哥灣漏油事故發(fā)生后，BP各部門專家針對各方建議擬定了一套綜合行動計(jì)劃。

　　為確保企業(yè)內(nèi)部每項(xiàng)行動的實(shí)施，BP實(shí)施了一套獨(dú)立于美國管理標(biāo)準(zhǔn)之外的自我鉆井監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證，以及由安全及運(yùn)營風(fēng)險（S&OR）職能部門進(jìn)行獨(dú)立審查的計(jì)劃。2011年，BP在所有業(yè)務(wù)中部署了S&OR專員，而這個新設(shè)立的獨(dú)立職能部門的主管來自BP集團(tuán)的核心管理成員。同時，BP把從“深水地平線”事故中汲取的包括承包商管理、漏油應(yīng)急準(zhǔn)備程度及響應(yīng)等多方面的教訓(xùn),融入到自身的運(yùn)營管理體系（OMS）。這個體系是BP2008年起實(shí)行的一套整合健康、人員、流程安全、運(yùn)營可靠性等多方面要求的公司運(yùn)營體系。

　　為提高墨西哥灣作業(yè)的安全性，BP還建立了集成實(shí)時環(huán)境系統(tǒng)（CoRE），并且擴(kuò)建了其位于休斯敦的監(jiān)控系統(tǒng)。先進(jìn)的CoRE系統(tǒng)擁有一個巨大的“數(shù)據(jù)墻”，可以實(shí)時反映墨西哥灣每座正在作業(yè)的鉆機(jī)數(shù)據(jù)。這方便了在休斯敦工作的BP油井監(jiān)控專家和在不同鉆塔上工作的同事之間的相互協(xié)作，有助于控制中心實(shí)現(xiàn)對在外作業(yè)船只和遠(yuǎn)程控制車輛的管理。CoRE是自動水下作業(yè)操作系統(tǒng)的核心部分，而后者是確保BP能夠在未來發(fā)生類似事故時成功壓井的關(guān)鍵因素之一。

　　杜邦：廢墟上建立“安全理念”

　　200年前，杜邦是一家主要生產(chǎn)火藥的公司，產(chǎn)品的性質(zhì)決定了廠區(qū)隨時存在爆炸的可能。1802年到1880年，杜邦的主營業(yè)務(wù)始終沒能脫離黑火藥的生產(chǎn)。盡管伊雷內(nèi)·杜邦在廠房選址及車間設(shè)計(jì)上，充分考慮了將可能的爆炸造成的損失減少到最低，但接二連三的重大傷亡事故仍然發(fā)生，以至于杜邦家族成員也沒能逃脫厄運(yùn)。

　　最大的事故發(fā)生在1818年，一起大爆炸奪走了40多名工人的生命，而那時整個杜邦工廠才只有100多人，損失12萬美元。伊雷內(nèi)·杜邦除了要籌集資金渡過難關(guān)外，還要盡力安撫工人繼續(xù)工作，想辦法確保生產(chǎn)安全。

　　第一步，他宣布杜邦家族立刻搬入廠區(qū)居住，以表明和員工同生死共患難的決心。杜邦家族的人員身先士卒，所有新機(jī)器和新設(shè)備總是他們最先操作。

　　第二步，禁酒。最初伊雷內(nèi)容忍工人飲酒，可是這次大爆炸的直接原因就是一名工頭飲酒過量導(dǎo)致誤操作。

　　第三步，制定并頒布嚴(yán)格的安全生產(chǎn)作業(yè)規(guī)范。

　　這次事故后，杜邦公司承諾：在最高層管理者親自操作之前，任何員工不允許進(jìn)入一個新的或者改建的工廠。為表明自己的決心，伊雷內(nèi)在新建廠房時索性把自己的家就建在工廠火藥倉庫旁邊，后面是一條小河與外界相隔。如果發(fā)生爆炸，第一個炸死的就是伊雷內(nèi)·杜邦和他的家人。由于有小河的阻隔，外面人的傷亡可以明顯減少。

　　刻骨銘心的事故讓杜邦體會到，設(shè)備和廠房的安全并不能完全杜絕事故。真正的安全，必須有制度和意識保障。事故發(fā)生后不久，杜邦做出了今天看來堪稱影響杜邦歷史的三個決策：首先，建立管理層對安全的責(zé)任制度，而不專設(shè)安全生產(chǎn)部門，即從總經(jīng)理到廠長、部門經(jīng)理、組長等，所有管理者均是安全生產(chǎn)的直接責(zé)任人。其次，建立公積金制度，即從員工工資、企業(yè)利潤中定期提取公積金，為萬一發(fā)生的事故提供經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。再次，建立“以人為本”的安全管理理念，即通過各種形式的宣傳教育，讓員工真正認(rèn)識到，安全生產(chǎn)并不是對他們生產(chǎn)行為的約束和糾正，而是對他們?nèi)松淼恼嬲P(guān)懷與體貼。

　　血的教訓(xùn)，令伊雷內(nèi)進(jìn)一步設(shè)法加強(qiáng)員工安全和福利保障，并迅速確立了安全、健康、倫理、公正的核心價值。早在1805年，杜邦就為員工雇傭了一位醫(yī)生。這在當(dāng)年實(shí)屬罕見。1935年，杜邦建立了世界上第一個工業(yè)醫(yī)療設(shè)施。關(guān)注員工安全和健康深深根植于杜邦的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化中。