二、原因與分析

　　超長途班線產(chǎn)生的這些現(xiàn)象和問題，究其原因有以下幾個(gè)方面：

　　1、實(shí)行承包后，承包車主因受經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，擺不正安全與效益的關(guān)系，一味地追求單純的經(jīng)濟(jì)利益，見利忘義，往往將車隊(duì)的規(guī)章制度和各項(xiàng)安全管理規(guī)定拋卻腦后。

　　2、上路后因不受安全管理的約束，往往是無拘無束，我行我素，自控性差。

　　3、因?yàn)槭菃伪鲬?zhàn)和獨(dú)立經(jīng)營，無牽制性，相互不能制約，誰也不服誰管，自由散漫。

　　4、推行單車承包經(jīng)營責(zé)任制后，由于受到環(huán)境的影響，存在“以包代管”或“以運(yùn)代管”的思想，只要駕駛員每月保證上交標(biāo)底就行，缺乏安全責(zé)任感。

　　5、由于承包是一個(gè)新生事物，變過去的集體經(jīng)營為現(xiàn)在的個(gè)人經(jīng)營，但相應(yīng)的安全管理配套措施沒有及時(shí)健全，使得承包車主始終不能置于車隊(duì)的全過程的嚴(yán)格管理之下，造成管理上的失控。

　　6、對駕駛員的思想動態(tài)不能全程掌握和了解，工作上難以有的放矢，不能有針對性地做好駕駛員的安全思想教育，造成安全管理上的被動。

　　7、尤其是駕駛員住外站，個(gè)人的活動情況各行其是，無人過問和管理，放任自流。

　　根據(jù)以上原因與分析，超長途班線的安全管理在目前是個(gè)安全薄弱環(huán)節(jié)，也是我們安全工作中的一大隱患，極易誘發(fā)交通事故。因此，加強(qiáng)超長途班線全過程的安全管理試行班組三級安全管理模式是較好解決這一問題的首選辦法。

三、對策和措施

　　我們針對超長途班線在安全管理工作中遇到的問題和出現(xiàn)的情況，在學(xué)習(xí)“三個(gè)代表”的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，從實(shí)踐中推動安全管理工作不斷創(chuàng)新。根據(jù)我分公司班線分布的狀況，我們于2000年試行了班組三級安全管理的模式。主要做法是：采取以片或以線劃分班組，分別對蘇州、深圳、武漢三條班線的承包車輛，組建成三個(gè)班組。班組的建制，由合股承包人公推選出正副班長各一名，確定班組責(zé)任人，從加強(qiáng)班組建設(shè)入手，分公司與班組簽訂安全責(zé)任狀，由分公司二級管理延伸到班組三級管理，改變以往車輛承包經(jīng)營后“各自為陣，單兵作戰(zhàn)”變分散為集中，做到兩個(gè)結(jié)合：一是分公司二級管理與班組三級管理相結(jié)合；二是間接管理與垂直管理相結(jié)合。分公司并確立對班組實(shí)行二級管理制度，班組長負(fù)責(zé)制。這樣做到，分公司抓班組長，班組長抓班組成員，形成班組長對分公司負(fù)責(zé)，班組成員對班組長負(fù)責(zé)，實(shí)行層層責(zé)任制，一級對一級負(fù)責(zé)。班組內(nèi)部制定管理規(guī)定，做到職責(zé)明確，責(zé)任明確，分工明確，人人肩上有擔(dān)子，個(gè)個(gè)感到有責(zé)任。實(shí)行班組管理以后，有效地解決和控制了一些安全管理上的薄弱環(huán)節(jié)，遏制了一些違章違紀(jì)的不良傾向和苗頭，減少了矛盾和糾紛。

　　從我們近兩年試行的實(shí)踐情況來看，這三個(gè)班線通過組建合并后，經(jīng)過班組直接有效的管理，安全狀況一直很穩(wěn)定，沒有發(fā)生上報(bào)責(zé)任事故。

四、模式與效果

　　班組的管理模式：

　　1、建立安全監(jiān)督機(jī)制，設(shè)立班組安全監(jiān)督員；

??? 2、選舉產(chǎn)生的班組長，平時(shí)脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)，負(fù)責(zé)上傳下達(dá)，處理事務(wù)，班組管理；

??? 3、建立嚴(yán)格的安全制約措施，實(shí)行雙重處罰制，加大處罰力度。如發(fā)生事故或違規(guī)違紀(jì)，除分公司處罰外，班組內(nèi)部按事故的等級和違規(guī)違紀(jì)的性質(zhì)再給予處罰。

　　4、班組內(nèi)部由成員與班組簽訂安全合約，多次違規(guī)違紀(jì)或多次發(fā)生事故的，直接影響到班組安全利益的或影響到班組集體聲譽(yù)的，班組給予撤股，取消其承包經(jīng)營權(quán)。

　　5、班組在用人問題上從嚴(yán)把關(guān)（原則上不用外聘人員）用人必須經(jīng)班組會議討論通過后報(bào)分公司批準(zhǔn)。

　　在此，需要強(qiáng)調(diào)的是，這種模式必須由分公司對班組長制定嚴(yán)格的考核措施，班組全體成員通過。

　?、偈紫仁前嚅L對班組的經(jīng)營帳目要清楚，這是關(guān)鍵。如帳目不清，勢必造成在班組的威信下降。

　　②其次是班長要以身作職，帶頭搞好團(tuán)結(jié)。

　　③再者就是對班組的規(guī)章制度執(zhí)行一定要嚴(yán)，查實(shí)的事情一定要按規(guī)定執(zhí)行。

　　以上三條也是班組承包穩(wěn)定的關(guān)鍵，分公司要負(fù)責(zé)監(jiān)督。