三、安全要求、規(guī)章制度執(zhí)行力不強的原因
第一，安全責(zé)任劃分不明確。
這里以澀寧蘭復(fù)線安全管理為實例，從我們在實際工作總的現(xiàn)狀來作圖分析這個項目的安全管理。

圖1：澀復(fù)線安全管理模式分析圖
圖1中，集團(tuán)公司是安全目標(biāo)的制定者，安全責(zé)任要逐級劃分到下級參建單位。管道局承建的各個項目基本都是這個模式，各個項目安全管理工作的任務(wù)和責(zé)任看似有一套固定的模式，而實際上這種劃分標(biāo)準(zhǔn)卻是十分模糊的，實際工作開展中，很多責(zé)任的問題沒有明晰的劃分標(biāo)準(zhǔn)。每個層面的管理者都參與本條線路的安全管理，但是每個層級的部門有什么具體的責(zé)任，對領(lǐng)導(dǎo)和員工具體完成怎樣的工作任務(wù)沒有明確的說法。并且，這種工作方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，實際工作中很難達(dá)到“1+1>2”的合作目標(biāo)。
第二，對安全目標(biāo)完成情況缺乏科學(xué)的監(jiān)督考核機制。
科學(xué)的考核機制要量化明晰，對實際工作有針對性和可行性，也就是說運用到實際工作中的可操作性要強。由于缺乏一套科學(xué)的量化監(jiān)督考核機制，一方面導(dǎo)致安全管理工作開展過程中無法準(zhǔn)確考核工作任務(wù)完成的程度，目前工作中的多數(shù)情況是以有無人員傷亡作為考核標(biāo)準(zhǔn)，并且這一標(biāo)準(zhǔn)明顯已經(jīng)成為唯一一個衡量安全工作開展情況的標(biāo)尺。通俗點說就是“沒死人就是安全工作開展得好，死了人做了多少工作都是沒用的”。另一方面導(dǎo)致一線執(zhí)行者不能真實體會到自己完成上級制定的安全指標(biāo)和安全任務(wù)時的好處，也就是不能讓員工體會到自身與企業(yè)的“共贏”。因此，自己在開展工作中對完成工作任務(wù)和目標(biāo)的行動就十分的被動和僵硬。
第三，安全工作開展方式死板、僵化，許多要求傳達(dá)到基層已脫離實際。
相信很多基層員工都看到過這種題目的文件，“《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)……的通知》的通知》的通知》”，許多中層管理單位管理者對上級的安全要求理解不夠深入，對下級施工單位安全工作實際情況了解不全面。因此，在傳達(dá)上級部門的安全要求時，只是將上級要求不聯(lián)系任何實際地轉(zhuǎn)發(fā)給下級單位，對下級部門反饋的安全狀況也只是簡單的相加便上報給上級部門，傳達(dá)上級單位要求時與施工現(xiàn)場實際聯(lián)系不緊密，匯總、上報下級單位反映問題時看問題高度不夠；開展培訓(xùn)、演練等工作過程中模式固定，脫離實際，因而表面上開展了活動，事實上對施工實際效果甚微。安全工作僵化、死板，協(xié)調(diào)、管理作用發(fā)揮不明顯。
四、如何加強安全管理中的執(zhí)行力
首先，要從落實安全責(zé)任抓起。想要落實安全責(zé)任，前提是將各管理層、各級領(lǐng)導(dǎo)、各級安全管理者的責(zé)任科學(xué)地劃分明晰。
從集團(tuán)公司到施工現(xiàn)場的參建隊伍，從上級管理者到一線建設(shè)員工，無論是對團(tuán)隊還是對個人，都要制定一套切合實際的可執(zhí)行的安全責(zé)任劃分，并且這種明確的責(zé)任劃分要常抓不懈，要有連續(xù)性，不能“朝令夕改”、“虎頭蛇尾”，要形成一套長期可執(zhí)行的劃分標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任劃分明晰、有連續(xù)性，讓每一個層面的管理團(tuán)隊和管理者明確自身肩負(fù)的擔(dān)子，加強管理者在開展實際工作中的責(zé)任感和使命感。
其次，將安全目標(biāo)合理量化，并制定相應(yīng)科學(xué)的、可量化的監(jiān)督考核機制。
在這里，我首先要陳述一個SMART原則,該原則是在工作目標(biāo)設(shè)定中被普遍運用的法則。S是specific，意思是設(shè)定績效考核目標(biāo)的時候一定要具體，就是說目標(biāo)不可以是抽象、模糊的；M就是measurable：就是目標(biāo)要靠量化，要量化；A是attainable：即設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是一定要是可達(dá)成的；R是relevant：色核定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)；T是time-bounding：對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時間內(nèi)完成。
在安全管理中，就應(yīng)該按照這種SMART原則來逐級劃分安全目標(biāo)。例如，集團(tuán)公司每年的安全目標(biāo)對傷亡人數(shù)有一定的上限，但是分解到一線的參建單位就不能只是人員傷亡的數(shù)字，要根據(jù)工作實際情況制定相應(yīng)的更加切合實際的安全目標(biāo)，所有基層單位完成自身制定的安全目標(biāo)，企業(yè)的總的安全目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。
企業(yè)安全目標(biāo)完成的好壞事實上是直接與全體員工緊密相關(guān)的，例如，在對“1.21”管溝塌方亡人事故處理中，扣減管道一公司2010年工資總額基數(shù)的1.5%及當(dāng)年新增工資的1/3，影響了全公司職工切身的經(jīng)濟利益。但是由于制定的安全目標(biāo)和獎懲機制不夠合理和科學(xué)，使一線從事安全管理的人員和建設(shè)職工對這一點難以深刻體會。制定安全目標(biāo)和相應(yīng)的獎懲機制要能夠使企業(yè)和員工實現(xiàn)共贏，并讓員工能夠切實體會到，這樣才能提高各級員工從事安全管理的積極性，從而提高安全管理執(zhí)行力。
再次，各級管理者要根據(jù)客觀情況開展安全管理工作，理論聯(lián)系實際，工作中切實起到“加強”安全管理的作用。
這就要求各級管理者在決策者和執(zhí)行者之間發(fā)揮好協(xié)調(diào)的“橋梁”作用，做好上傳下達(dá)、承上啟下，一方面要對上級的安全要求、方針、政策有深入的理解，同時能夠提出合理化的建議，幫助上級領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策；另一方面在對下級傳達(dá)這些要求、方針、政策時要聯(lián)系下級工作實際，提出進(jìn)一步的切合實際的要求，并且要加強對執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，確保各項安全措施真正得到落實。
綜上所述，只有解決安全管理執(zhí)行力不強的現(xiàn)狀，切實提高各單位、各級領(lǐng)導(dǎo)和參建員工對安全管理規(guī)章制度、政策要求的執(zhí)行力，才能真正加強安全管理，確保企業(yè)安全生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考書目：珠江水運.《淺談對提高執(zhí)行力的認(rèn)識》.2009年1月
湖北農(nóng)村金融研究.《狠抓四個到位 提高執(zhí)行力》.2009年9月
李可.《杜拉拉升職記》.2008年1月第2版
麥金羅.《沒有任何理由》.2004年9月
中國石油天然氣管道局.企業(yè)文化手冊
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