??????? 3、風(fēng)險轉(zhuǎn)移。
??????? 風(fēng)險轉(zhuǎn)移則是將可能出現(xiàn)的一些施工風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移并不能減小風(fēng)險的危害程度,只是承擔(dān)風(fēng)險的主體不同而已。例如,對一些施工技術(shù)工藝復(fù)雜、專業(yè)性強、自身不能勝任的施工任務(wù),可以采取轉(zhuǎn)包或分包的方式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去;在施工中的不可預(yù)見費用及事件,則可以在簽定施工合同時明確由發(fā)包方來承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要方式是保險,通過繳納保險費,將施工中的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移到保險公司,從而達到規(guī)避風(fēng)險的目的。即其主要有合同轉(zhuǎn)移和工程保險兩種形式。
??????? （1）、合同轉(zhuǎn)移。工程合同既是項目管理的法律文件，也是項目施工風(fēng)險管理的主要依據(jù)。承包商在簽訂合同時必須具有強烈的風(fēng)險意識，學(xué)會從風(fēng)險分析與風(fēng)險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風(fēng)險因素有全面深刻的了解，明確自己和發(fā)包方之間的風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任。否則，風(fēng)險將給項目帶來巨大的損失。合同是合同主體各方應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險的一種界定，風(fēng)險分配通常在合同與招標(biāo)文件中定義。例如在FIDIC合同條件中，明確規(guī)定了業(yè)主與承包商之間的風(fēng)險分配。如果業(yè)主的合條件與FIDIC合同條件不同，應(yīng)進行逐條的對比研究，分析業(yè)主為什么要修改這一條，是否隱含著風(fēng)險。通過對施工合同的全面把握來減少自己承擔(dān)的風(fēng)險，避免風(fēng)險損失。
??????? （2）工程保險。通過保險，投保人將自己本應(yīng)承擔(dān)的歸咎責(zé)任和賠償責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給保險公司，從而使自己免受風(fēng)險損失。與其他風(fēng)險處理手段相比，工程保險更優(yōu)越，在目前的工程建設(shè)過程中得到了廣泛應(yīng)用。此種方法相對簡單，在此不再贅述。
??????? 4、風(fēng)險自留。
??????? 風(fēng)險自留就是由自己承擔(dān)風(fēng)險所造成的后果。這種手段有時是無意識的，即當(dāng)初并不曾預(yù)測的，不曾有意識地采取種種有效措施，以致最后只好由自己承受；但有時也可以是主動的，即承包商有意識、有計劃地將若干風(fēng)險主動留給自己。在施工中,對于那些可能造成的損失較小、重復(fù)性較高、通過加強管理能夠規(guī)避的風(fēng)險是適合于自留的。例如,在混凝土澆注中的混凝土攪拌質(zhì)量風(fēng)險、分項部工程工期風(fēng)險、分層交叉作業(yè)時工作面能否順利交接的風(fēng)險等。在這種情況下，風(fēng)險承受人通常已做好了處理風(fēng)險的準(zhǔn)備。
??????? 決定風(fēng)險自留必須符合以下條件之一：
??????? （1）自留費用低于保險公司所收取的費用；
??????? （2）企業(yè)的期望損失低于保險人的估計；
??????? （3）企業(yè)有較多的風(fēng)險單位，且企業(yè)有能力準(zhǔn)確地預(yù)測其損失；
??????? （4）企業(yè)的最大潛在損失或最大期望損失較??；
??????? （5）短期內(nèi)企業(yè)有承受最大潛在損失或最大期望損失的經(jīng)濟能力；
??????? （6）風(fēng)險管理目標(biāo)可以承受年度損失的重大差異；
??????? （7）費用和損失支付分布于很長的時間里，因而導(dǎo)致很大的機會成本；
??????? （8）投資機會很好；
??????? （二）施工風(fēng)險控制體制
??????? 以上介紹了承包商控制風(fēng)險的具體措施和方式，但這些方式的有效實施是建立在完備的施工控制體制之上的。承包商在進行傳統(tǒng)的風(fēng)險控制時, 一般按照施工過程的延續(xù), 把控制過程分成若干階段, 分析各階段潛在的風(fēng)險因素, 從而制定出相應(yīng)的對策。這種手段多是以靜態(tài)的眼光來看待風(fēng)險和分析風(fēng)險, 各個階段之間的風(fēng)險管理工作缺乏必要和有機的聯(lián)系, 沒有把各階段的工作、工序和風(fēng)險因素統(tǒng)一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用, 但對于施工中出現(xiàn)的異常變化, 應(yīng)變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動態(tài)管理形成的后果,實際上是一個組織和管理程序的問題, 這就涉及到風(fēng)險管理體制和風(fēng)險控制策略問題。 利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃,在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。[4]
??????? 實際上，施工中的風(fēng)險大多是由異常的、不可預(yù)見的風(fēng)險因素產(chǎn)生。因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風(fēng)險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風(fēng)險管理體制造成的。施工企業(yè)必須建立有效的動態(tài)風(fēng)險管理體制，有效的承包商風(fēng)險管理體制, 要求企業(yè)建立風(fēng)險管理部門,利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，對施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。換句話說，就是將單一的決策問題多階段化來回避風(fēng)險和提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個階段都需要做出決策，使整個過程的活動效果最好。
??????? 承包商風(fēng)險控制體制在工程管理中是極為重要的。只有體制問題解決了,才能從根本上使風(fēng)險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚?或者使風(fēng)險帶來的損失變成最少。這主要應(yīng)從以下幾個方面入手:
??????? （1） 企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風(fēng)險控制秩序。
??????? 企業(yè)的管理制度和組織形式的合理性是風(fēng)險控制的基礎(chǔ),工程承包企業(yè)必須建立靈活務(wù)實的制度形式。一般而言,承包風(fēng)險的發(fā)生除了不可抗力之外,主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū),決策得不到執(zhí)行,權(quán)力交叉,工作推諉,責(zé)任不明,秩序混亂。因此,有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新,以提高公司的活力;同時,建立明晰和井然的工作秩序,使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應(yīng)以矩陣式項目經(jīng)理制為主體,設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險管理部門,但管理跨度和管理層次不宜太多,應(yīng)與公司發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。此外,建立內(nèi)部風(fēng)險保護基金,以降低承包商運營風(fēng)險,提高總體收益。
??????? （2） 在組織上建立以風(fēng)險部門和風(fēng)險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制。
??????? 參照國外成熟的風(fēng)險控制經(jīng)驗, 在承包商實施營建過程中建立風(fēng)險部門, 并設(shè)立風(fēng)險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風(fēng)險進行分析、控制和監(jiān)督, 并制定相應(yīng)的對策方案, 為決策者提供決策依據(jù)。風(fēng)險經(jīng)理直接對承包商負責(zé)。另外風(fēng)險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營的整個過程, 既可以延伸到單個項目投標(biāo)報價前期準(zhǔn)備和控制、實施工作, 也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風(fēng)險管理是針對項目的前期經(jīng)營招標(biāo)、中期實施、后期總結(jié)和處理3個階段, 進行的有效控制和根據(jù)相應(yīng)風(fēng)險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。
??????? （3）明確風(fēng)險責(zé)任主體,加強目標(biāo)管理。
??????? 承包風(fēng)險管理的關(guān)鍵點,在于確立風(fēng)險責(zé)任主體及相關(guān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。有了明確的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù),工作的廣度、寬度和深度就一目了然,易于監(jiān)督和管理。首先,定崗、定責(zé),即確定崗位的數(shù)量及相應(yīng)的任務(wù)和責(zé)任,但崗位和責(zé)任的確定又是靈活的,根據(jù)工程項目的進展或需要做相應(yīng)地變化。其次,利用戴明環(huán)和5W1H方法進行目標(biāo)管理。在P階段,根據(jù)前面確定的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)列出規(guī)范化表格,同時與5W1H對應(yīng)起來進行計劃工作,使責(zé)任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰負責(zé)等事項。依此類推,在DCA階段,建立與5W1H相應(yīng)的進行實施、檢查和處理工作的表格,使責(zé)任人明確有關(guān)細節(jié),做到一目了然,最終形成以表格為載體的目標(biāo)控制體系。管理目標(biāo)明確的表格化管理,使靜態(tài)的表格與動態(tài)的反饋式前瞻管理相結(jié)合。
??????? （4）確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。
??????? 承包商資本結(jié)構(gòu),是指負債和權(quán)益及形成資產(chǎn)的比例關(guān)系,即相應(yīng)的人、資金、材料、設(shè)備機械和施工技術(shù)方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)形式,利用財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿,對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價比重大的人工費、材料費,適度調(diào)整借貸資金的比例,比較不同的資本結(jié)構(gòu)方案,從中選出最佳,從而實現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術(shù)能力的有機結(jié)合,達到最優(yōu)資本效率。當(dāng)然,資本結(jié)構(gòu)也不是一成不變的,它也應(yīng)該隨著工程實施中實際情況的變化而相應(yīng)改變,這樣才能使資本的產(chǎn)出最大。
??????? （5）除了以上幾個方面,承包商還應(yīng)積極尋求回避風(fēng)險的新辦法,利用國際上有效的風(fēng)險回避和管理手段,以降低公司運營成本。此外,對于現(xiàn)有承包市場的調(diào)適和開拓新的市場,也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機,所以,承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來的機遇,開拓新市場,從而引導(dǎo)需求。
??????? 四、結(jié)束語
??????? 風(fēng)險管理的目的并不是消滅風(fēng)險, 而是有準(zhǔn)備地、理性地進行項目實施, 減少風(fēng)險的損失。而現(xiàn)代的建設(shè)項目大多具有規(guī)模大、周期長、技術(shù)新穎、影響因素多的特點，可以說在項目過程中危機四伏。因此，承包商必須提高自己的風(fēng)險管理能力。即在項目施工過程中分清工程施工過程中存在的風(fēng)險因素及潛在風(fēng)險因素，并進行科學(xué)的控制與防范，以便最大限度降低風(fēng)險帶來的損失，保證項目順利完成，提高盈利能力和資本效率。良好的風(fēng)險管理能獲得巨大的經(jīng)濟效果，同時它有助于企業(yè)競爭能力的提高，素質(zhì)和管理水平的提高。只能這樣，施工企業(yè)才能在競爭日趨激烈的未來建筑市場保持長久持續(xù)的發(fā)展。
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