1.“觸電”績效，不解其味，茫然無措
我對績效管理的研究始于2000年。在畢業(yè)找工作參加面試的時候，所應(yīng)聘公司人事經(jīng)理告訴我公司準(zhǔn)備 “上績效”，所以需要招個人手。那是我第一次聽到“績效”這個詞。我的專業(yè)是經(jīng)貿(mào)英語，和人力資源沒有一點兒關(guān)系，之所以去找人力資源管理方面的工作，完全是一時興致使然。由于對“績效”比較陌生，我只好茫然地點了點頭：“哦，好的，我會好好學(xué)習(xí)績效的?！北M管沒懂，盡管茫然，但是我依稀意識到了一點，那就是“績效”這個東西不簡單！為了開展“績效”工作，還要專門增加一個人手，說明這個工作是很重要的。
很快，我就接到了關(guān)于“績效”的任務(wù)。2000年年底，公司就把成立6年以來第一次績效考核的任務(wù)交給了我。無疑，這是一個重要、艱巨且光榮的工作任務(wù)。具體任務(wù)要求是“設(shè)計一份績效考核表，組織考核打分，把考核結(jié)果應(yīng)用到年終薪酬調(diào)整上?！鳖I(lǐng)了任務(wù)，我的第一反應(yīng)是去網(wǎng)上查詢資料，希望可以快速上手。但非常遺憾，那時候網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于管理類的內(nèi)容本身并不豐富，關(guān)于績效考核的資料更是少之又少。
為了幫助我快速完成方案，公司總經(jīng)理專門托關(guān)系，從它原來供職的西門子變壓器公司人事部要了一張考核表給我參考。于是我憑借著自己在網(wǎng)絡(luò)上學(xué)的一點關(guān)于績效的知識和西門子的考核表，開始在紙上寫寫畫畫，一周時間就完成了考核方案?？己朔桨咐镏饕目己酥笜?biāo)是“工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度”等，其實就是所謂的“德勤能績”。為了盡量公平，有效地區(qū)別不同類型的人員，我針對管理人員、基層員工、技術(shù)人員和車間工人設(shè)計了不同的考核維度和權(quán)重。最終，公司用我做的考核表給所有的員工打了分，并把結(jié)果應(yīng)用到了年終的調(diào)薪上。
盡管工作成果得到了應(yīng)用，但我明顯感覺到第一次設(shè)計的績效考核方案有一個非常大的缺陷，就是績效考核指標(biāo)和員工的工作職責(zé)沒有任何關(guān)聯(lián)。一張考核表把所有員工都考核完了，導(dǎo)致工作是一套標(biāo)準(zhǔn)，績效考核又是另外一套標(biāo)準(zhǔn)。這是非常嚴(yán)重的不匹配現(xiàn)象，雖然這樣的考核方案通過了公司的要求并得到了實施，但我始終覺得還要繼續(xù)改進(jìn)一下，起碼做到績效考核和員工的工作職責(zé)相結(jié)合，要通過實施績效考核真正把員工的工作成果展示出來。
2.潛心研究，內(nèi)外促動，愛上績效
為了解除這個困惑，我開始關(guān)注績效考核的理論，從網(wǎng)絡(luò)上搜尋績效考核的資料。那時，網(wǎng)上關(guān)于績效考核的資料非常少，書店的書籍也是一樣，少得可憐的幾本，不像現(xiàn)在各種主題的績效類的書籍層出不窮。
顯然，少得可憐的資料不足以支持自己的學(xué)習(xí)。公司也意識到了這一點，派我外出學(xué)習(xí)。短短一年多的時間里，我參加了幾次大的公開課，講師都是跨國公司的高管和知名咨詢公司的講師，包括摩托羅拉、朗訊等知名跨國企業(yè)的人力資源總監(jiān)。
那時候的我在績效管理這個主題上基本上是一張白紙，因此學(xué)習(xí)的時候如饑似渴。當(dāng)時，我已經(jīng)注意到學(xué)習(xí)知識后進(jìn)行培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的重要性。也剛好在那時候我接觸到一本影響我一生的書叫《與成功有約》，也就是后來非常火的《高效能人士七個習(xí)慣》的臺灣翻譯版。書中講到的高效能人士的七個習(xí)慣（“積極主動、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效、全面更新”）給我的職業(yè)生涯發(fā)展帶來了極大的啟發(fā)。
與高質(zhì)量的內(nèi)容相比，在書的前言里面的一句話對我的觸動更大，是這樣講的：“讀者朋友，拿到這本書的時候，你不要只是讀它，最好的學(xué)習(xí)方式是一邊閱讀一邊發(fā)表，把你學(xué)習(xí)到的內(nèi)容通過寫文章的形式與其他人交流?！弊x到這句話時，我眼前一亮，真有道理，非常認(rèn)同，要真正把書本和老師講的精髓轉(zhuǎn)化成自己的語言。
我領(lǐng)悟到了，也這樣做了，而且一直都沒有再停下。每次培訓(xùn)結(jié)束后，我就把在課程上學(xué)到的知識整理成文章，發(fā)表在網(wǎng)絡(luò)上，其中有一篇文章叫“摩托羅拉的績效管理”。這篇文章寫于2002年，后來被幾百家網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，并被收入至少5本績效專著里，這篇文章最重要的思想是“企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理”，同時提出了“績效管理的方式是‘目標(biāo)+溝通’”的理念。盡管這樣的論斷從學(xué)術(shù)研究上來講不夠系統(tǒng)，也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但依然為我的績效管理研究開啟了生命之旅。從此，我愛上了績效管理這個主題，這也是我為中國企業(yè)績效管理實踐吶喊的開始。
3.發(fā)現(xiàn)真諦，腦洞大開，立志為中國企業(yè)績效實踐吶喊
大約在2002年，我接觸到了美國績效管理專家羅伯特·巴克沃的績效管理思想。羅伯特·巴克沃關(guān)于績效管理的定義深深地打動了我，他說：“績效管理是上級和下級之間持續(xù)對話的過程，該過程由主管和員工之間達(dá)成的協(xié)議保障完成?！狈浅：唵蔚亩x，卻蘊含著豐富的內(nèi)涵。這個定義用兩個關(guān)鍵詞就把績效管理的實質(zhì)說清了，它們是“持續(xù)對話”和“達(dá)成的協(xié)議”。
羅伯特·巴可沃的話一下?lián)糁辛宋业男?，這不正是我一直在找尋的績效管理理念嗎？我一直都思索如何把績效考核和員工的工作結(jié)合起來，羅伯特·巴可沃的績效管理理念恰恰把我的困惑說清了，他的話就像醍醐灌頂一樣把我澆醒了，讓我對績效管理有了腦洞大開的感覺。記得以前讀過一個小故事，有人問愛因斯坦怎么研究出狹義相對論的質(zhì)能公式的，愛因斯坦笑著說：“其實很簡單，E=MC2非常簡單，也非常美，越看越美，就這么簡單?！爆F(xiàn)在讓我來說羅伯特·巴可沃的績效管理理念，我也會說：“績效管理是上下級之間持續(xù)對話的過程這一理念太美了，怎么看都美?！?br /> 對照這個理念，反思一下自己的做法，哪些地方體現(xiàn)了上級和下級的溝通，又談何持續(xù)？自己的做法無非就是編制了一堆毫無生機和靈魂的考核表，讓管理者去填，管理者基本上也不會思考什么，簡單地在上面打個分，就交回了人力資源部。這就是我的全部做法，也是中國絕大多數(shù)企業(yè)的做法，這不正是需要改變的嗎？
受到羅伯特·巴克沃績效管理思想的啟發(fā)，我開始關(guān)注績效管理這個話題，開始深刻研究績效管理理念，關(guān)注理念如何和中國的企業(yè)結(jié)合。也就是在這個時候，我立下了一個志向：“我要把績效管理打造成自己的‘產(chǎn)品’，并為中國企業(yè)績效管理落地實施而吶喊！”在這個志向的指引下，我正式踏上了績效管理研究之路。
4.邊閱讀邊發(fā)表，邊實踐邊總結(jié)，多角度研究，高密度吶喊
我明白，清湯寡水地寫些一般性的操作步驟和方法，并不會引起讀者的關(guān)注，也不會給人啟發(fā)和思考。要想與讀者產(chǎn)生深度共鳴，就必須從問題出發(fā)，先找出中國企業(yè)績效管理存在的方方面面的問題，然后談?wù)劺硐耄簿褪亲屩袊目冃Ч芾韺嵺`成為“上級和下級之間持續(xù)對話的過程?！?br /> 于是，我開始了“邊閱讀邊發(fā)表，邊實踐邊總結(jié)”的寫作之路與職業(yè)生涯，在中國企業(yè)績效管理實踐的道路上留下了很多的足跡。
（1）足跡1：績效管理≠績效考核
為了告誡管理者不要把績效管理和績效考核混為一談，避免談到績效，就認(rèn)為是考核，談到考核就認(rèn)為是扣分罰錢，我寫了《績效管理，別讓考核絆住了腳》一文，重點剖析了績效管理和績效考核的聯(lián)系與區(qū)別。
績效管理與績效考核的根本區(qū)別在于績效管理是“一個持續(xù)的對話過程”，是立足當(dāng)前，著眼未來，提前設(shè)定目標(biāo)，預(yù)判困難和障礙，是往前看；而績效考核是“一個時間點的具體工作”，是績效管理系統(tǒng)中的一個基本環(huán)節(jié)，是對過去工作的總結(jié)評價，是往后看。
（2）足跡2：直線經(jīng)理的五種績效管理角色
為了讓讀者更好地認(rèn)識績效管理流程，掌握每一個環(huán)節(jié)的內(nèi)容以及管理者在其中的定位和具體職責(zé)，真正把管理者的職責(zé)和績效管理流程緊密結(jié)合起來，我寫了《績效管理中，直線經(jīng)理的五種角色》。
這篇文章把管理者在績效管理中的定位總結(jié)為五種角色，分別是績效合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員、診斷專家。五種角色分別從管理者如何在績效管理的各個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用的角度進(jìn)行了闡釋，在績效管理領(lǐng)域，第一次把管理者的角色發(fā)揮和績效管理的流程有效結(jié)合起來。
“績效合作伙伴”對應(yīng)目標(biāo)制定和分解環(huán)節(jié)。在目標(biāo)制定和分解過程中，直線經(jīng)理首先要承接公司目標(biāo)，然后通過對話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工。直線經(jīng)理自己的績效通過下屬員工整體的表現(xiàn)來獲得。通過這一角色的發(fā)揮，強化了直線經(jīng)理和員工的合作，強調(diào)了員工參與績效管理的重要性，理順了直線經(jīng)理和員工的關(guān)系，從傳統(tǒng)的上下級相對對立的狀態(tài)調(diào)整為互相關(guān)聯(lián)、緊密聯(lián)系的融合狀態(tài)。
“輔導(dǎo)員”對應(yīng)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)確定之后，直線經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，這是績效管理的生命線，不可缺失和弱化。這個環(huán)節(jié)主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在直線經(jīng)理的幫助下達(dá)成績效目標(biāo)。通過這一角色的發(fā)揮，幫助管理者從命令型的管理方式調(diào)整為輔導(dǎo)型、教練式的管理方式，從安排工作、發(fā)布指令轉(zhuǎn)向提出問題、啟發(fā)思考，共同探詢最佳的解決方案。
“記錄員”對應(yīng)過程控制環(huán)節(jié)。好的績效考核結(jié)果依賴于考核者平時的觀察和記錄。為了確保最終的考核結(jié)果公平、沒有意外，直線經(jīng)理要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。當(dāng)出現(xiàn)負(fù)面績效表現(xiàn)時，還要及時請員工簽字確認(rèn)，避免不必要的爭論和猜忌。通過這一角色的發(fā)揮，使績效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績效優(yōu)劣的審判者，而是掌握績效周期內(nèi)員工績效的真實信息，對員工的績效進(jìn)行有理有據(jù)的判斷，做到用數(shù)據(jù)和事實說話的“記錄員”。這樣的做法不但大大提高了績效考核的權(quán)威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。
“公證員”對應(yīng)績效考核打分環(huán)節(jié)。由于前期的“目標(biāo)制定與分解、績效輔導(dǎo)、績效記錄”等工作已經(jīng)做到得比較到位，直線經(jīng)理和員工保持了持續(xù)的過程溝通，使得最后的績效考核打分成為水到渠成的事。通過這一角色的發(fā)揮，直線經(jīng)理無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績效考核結(jié)果的“公證員”而不是“審判官”。
“診斷專家”對應(yīng)績效診斷、改善提升環(huán)節(jié)。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認(rèn)取得的成績，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進(jìn)的措施。這就需要直線經(jīng)理成為員工績效的“診斷專家”。通過這一角色的發(fā)揮，直線經(jīng)理就像醫(yī)生對待病人一樣是員工績效的“醫(yī)生”，綜合運用自己的經(jīng)驗、技能以及對問題的理解，幫助員工在績效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標(biāo)的同時，提升自我，在職業(yè)生涯上獲得有價值的改變，找到工作的意義，不斷實現(xiàn)自我。
五種角色這篇文章是我對績效管理理念研究和實踐的總結(jié)，第一次真正地把績效管理流程和管理者的角色完美地結(jié)合起來。
（3）足跡3：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)
為了探討績效如何落地，如何受到更廣泛的關(guān)注和喜愛，我寫了《績效管理的一把手責(zé)任分析》、《績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)》等文章。告誡管理者，企業(yè)一把手對績效管理的關(guān)注應(yīng)該貫穿始終，否則很容易流于形式。管理者必須熱愛績效管理，否則人力資源部將孤掌難鳴，管理者也很難從中受益。有一次我去客戶那里做管理調(diào)研，客戶的人力資源經(jīng)理不停地在說這篇文章，想必是文章寫到他的心里去了。
（4）足跡4：遵循農(nóng)事規(guī)律，校正績效邏輯
為了探討如何避免簡單化操作，避免把績效管理的系統(tǒng)邏輯肢解成簡單地為了考核而考核的邏輯，我寫了《績效管理的行事邏輯―農(nóng)事規(guī)律》。從農(nóng)事規(guī)律（“松土-播種—施肥除草養(yǎng)護(hù)—收獲”）的角度告誡管理者企業(yè)想要推行績效管理，就必須遵循規(guī)律和邏輯，做好每一個環(huán)節(jié)。
做績效管理必須從宣導(dǎo)績效管理理念開始，把松土環(huán)節(jié)的功課做充分，幫助各級直線經(jīng)理和員工打開心結(jié)，把大家引入門，讓大家對企業(yè)實施績效管理的目的和價值有所了解和接受；在“播種”環(huán)節(jié)，必須對企業(yè)層面的整體目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析和梳理，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)分解，將員工的個人目標(biāo)和組織的大目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來；在“施肥除草養(yǎng)護(hù)”環(huán)節(jié)，設(shè)計好績效輔導(dǎo)的流程，幫助直線經(jīng)理掌握輔導(dǎo)的技能和方法，推進(jìn)上級和下級之間的“持續(xù)對話”，保障績效管理在雙方的對話溝通中進(jìn)行；最后是“收獲”環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理和員工坐下來，認(rèn)真總結(jié)員工過去一段時間的績效表現(xiàn)，并對每一個表現(xiàn)進(jìn)行評分，判斷員工的提升、對組織的貢獻(xiàn)，查找差距，指出提升方向。
（5）足跡5：筐子理論，立足戰(zhàn)略，抓住核心
為了讓更多的人知道績效管理必須和戰(zhàn)略結(jié)合，必須著眼于大局，通過績效管理把員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)結(jié)合起來，我寫了《績效管理的筐子理論》一文。用筐子的結(jié)構(gòu)（筐子的高度、寬度、底部、編筐子的柳條等）解讀了基于戰(zhàn)略的績效管理，并且結(jié)合了時間管理的著名故事，把績效管理的先后順序做了細(xì)致的闡述。告誡管理者進(jìn)行績效管理一定要明確先后順序，一定要先定目標(biāo)，不要一開始就從編制表格開始，那樣做就完全背道而馳了。
（6）足跡6：工夫在詩外，警惕表格依賴陷阱
為了讓管理者清晰績效考核真的不是填表打分，我寫了《績效管理，警惕表格依賴癥》一文。告誡管理者，不要在人力資源部門發(fā)績效表格的時候就認(rèn)為有績效考核這回事，人力資源部沒有發(fā)績效考核表格的時候，就無視績效考核的存在，按照老的習(xí)慣做事。其實績效考核表格僅僅是績效溝通的工具，功夫在詩外，千萬不要掉進(jìn)“表格依賴癥陷阱?！?br /> （7）足跡7：“量化是基本，溝通才重要”
為了告誡管理者不要一味追求量化，我寫了“績效管理，除了量化你還關(guān)注什么？”告誡管理者不要僅僅關(guān)注量化，那些不太好量化的工作同樣重要，甚至非常重要，只要你關(guān)注了和員工的持續(xù)溝通，關(guān)注了過程的記錄，考核打分是自然的事情，難道非得量化成“報告提交及時性”這樣無任何意義的指標(biāo)嗎？關(guān)注一下報告的質(zhì)量會更有助于企業(yè)的業(yè)績提升。
這樣的足跡還有很多，幾年積累下來，以績效為主題的文章已寫了100多篇。內(nèi)容幾乎涵蓋了我認(rèn)為需要提醒管理者的各個方面，包括績效面談、如何制定考核指標(biāo)之類的技術(shù)性文章也寫了很多篇。這些文章大多都發(fā)表在網(wǎng)站、報紙和雜志上，也因此，我在中國期刊網(wǎng)上被定義為中國績效管理領(lǐng)域主要學(xué)者，有的讀者說：“在這個績效管理說法眾多的時代，讀了趙老師的文章，少走了很多彎路！”
5.出版第一本專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》
到2007年的時候，關(guān)于績效的“吶喊”已經(jīng)形成了系列和規(guī)模，但總感覺比較散，也不夠有力量。于是我萌生一個樸素的心愿，希望可以把自己這些年對中國績效管理實踐吶喊的文章整理成集并出版發(fā)行，可以讓更多的人更方便地知道我的吶喊，并因此而改變對績效管理的看法。
我做到了，2008年1月，由北京工業(yè)大學(xué)出版社出版了我的第一本績效專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》。
讀者對于該書也有不同的看法，有人認(rèn)為實戰(zhàn)性不強，理論太多，也有人認(rèn)為這本書是“績效管理領(lǐng)域必讀思想書”，可以指導(dǎo)實踐，有實戰(zhàn)經(jīng)驗的讀者，讀了會有更多的感受。
很多讀者用了很好的說法對著作進(jìn)行評價：“讓我對績效管理有了新的看法，對我的管理思路很有啟發(fā)，給了不少的在工作中的實際操作方法和工具?！薄安诲e的工作參考書，運用很簡單的案例分析來表述整個管理精髓，這是一部非常成熟的作品，獲得成功理所當(dāng)然?！薄拔一艘粋€星期認(rèn)真研讀該書。我個人認(rèn)為，對于做人力資源工作的人來說，是一本值得一讀的績效管理的書?！痹谶@里想和讀者朋友們說，你們的反饋給了我前進(jìn)的動力，也支持我一路走來不停為中國的績效管理實踐吶喊，感謝你們！
《績效魔方》一書重點圍繞著績效管理理念本身來闡述，基本上解決了三個問題。
第一個問題是績效管理的思想。從績效管理的本質(zhì)出發(fā)，以“持續(xù)對話的過程”定義績效管理的核心實質(zhì)，在每一章節(jié)都反復(fù)強調(diào)，貫穿全書。
第二個問題是績效考核和績效管理的區(qū)別。向讀者清晰地闡述了績效管理的基本流程，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與面談、績效診斷與改進(jìn)、績效激勵。
第三個問題是各級管理者如何正確認(rèn)識自己的角色，如何把自己的職責(zé)和績效管理緊密結(jié)合起來。這些角色包括：總經(jīng)理或老板的角色是“支持和推動”；HR的角色是“咨詢顧問、體系建設(shè)者和維護(hù)者、工具方法的提供者、直線經(jīng)理的合作伙伴”；直線管理者的角色是“執(zhí)行和反饋”，執(zhí)行就是指執(zhí)行公司的績效管理制度，向HR部門反饋制度執(zhí)行中存在的問題，向員工反饋他們的考核結(jié)果；員工是“績效的主人”，員工必須自動自發(fā)，參與到績效管理中，對自己的績效提出高標(biāo)準(zhǔn)，在直線經(jīng)理的幫助下持續(xù)成長。
解決了上述三個問題，基本上可以讓管理者明白績效管理是什么，大概的一些做法，以及可能會得到的好處等。如果讀者讀了這本書可以得到這些東西，我想已經(jīng)足夠了。
中篇——輕松做績效，咨詢顧問眼中的績效管理
2007年1月我進(jìn)行了第一次職業(yè)轉(zhuǎn)型，從企業(yè)的人力資源實踐者轉(zhuǎn)向為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的管理咨詢顧問。
咨詢顧問的視角與思維和HR（人力資源）相比較存在較大的差異。簡單地說，HR更多關(guān)注人力資源專業(yè)職能，對于什么是人力資源比較關(guān)心，而對于人力資源如何和業(yè)務(wù)結(jié)合卻很少涉獵；咨詢顧問關(guān)注企業(yè)整體，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略落地與運營提升的連接，關(guān)注理論和企業(yè)實踐的結(jié)合。這段時間的職業(yè)生涯帶給我?guī)砹怂季S框架體系的重新構(gòu)建，我開始對經(jīng)營與管理關(guān)系進(jìn)行再思考，對績效管理如何體系化運作進(jìn)行再審視，特別是在深入理解了平衡計分卡理論之后，看待企業(yè)績效管理視角更是大不同。
這期間，我對績效管理的吶喊一直在繼續(xù)，也陸續(xù)形成了很多成果，留下了很多足跡。
（1）足跡1：價值定位，提升地位
為了幫助企業(yè)管理者重新思考績效管理的定位，我寫了“績效管理的兩大定位”。兩個定位分別是“致力于幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于幫助員工持續(xù)成長，實現(xiàn)經(jīng)理的價值”。
先說第一個定位―“致力于幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”?？冃Ч芾眢w系必須和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來才有出路。我們經(jīng)常會聽到HR的抱怨：“老板根本不關(guān)心績效考核，做不好只知道把我們臭罵一通，根本不幫我們解決問題，每次績效考核分析報告提交給他的時候，看都不看一眼就扔在一邊。”相信很多HR都會遇到這樣的問題，那么，作為HR，是不是該想一想，老板為什么不關(guān)心績效管理？為什么不愿意看你提交的報告？是老板不關(guān)心，還是你真的沒有領(lǐng)會到老板的需求，引不起老板的興趣？我想，后者才是問題的根本。
翻開企業(yè)的績效考核方案看看，要么是德勤能績的格式化表格，要么就是針對職責(zé)的所謂KPI，這些東西都非?；A(chǔ)，和公司的經(jīng)營關(guān)聯(lián)度很小，更不要談戰(zhàn)略。而老板關(guān)心什么？老板關(guān)心的是企業(yè)的發(fā)展方向，關(guān)心的是企業(yè)的盈利模式，關(guān)心的是營銷渠道建設(shè)，關(guān)心的是什么時候上市，等等。這些東西在哪里？在戰(zhàn)略里，戰(zhàn)略需要明晰的表達(dá)，需要績效管理工具落地。
如果HR設(shè)計的績效管理體系能幫助老板把戰(zhàn)略梳理清楚，并且形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略舉措與績效考核指標(biāo)，這時候的考核是不是就把老板關(guān)心的問題和績效體系的推行結(jié)合起來了？這樣做是不是就比較容易引起老板的興趣，HR和老板的對話平臺是不是就相對平等了？僅僅抱怨是沒有價值的，你的做法決定了自己的價值大小和老板的投入度！
再說第二個定位―“致力于幫助員工成長，實現(xiàn)經(jīng)理價值”。經(jīng)理的唯一價值來自員工的成長，因為經(jīng)理代表團(tuán)隊，團(tuán)隊需要所有員工的成長支撐，而績效管理通過目標(biāo)梳理、目標(biāo)分解把經(jīng)理和員工捆在了一起，經(jīng)理和員工是績效合作伙伴關(guān)系。這樣的定位就能把經(jīng)理納入到績效管理體系來，發(fā)揮他們的作用。理解到這一層面，直線經(jīng)理就無需再糾結(jié)績效管理是否是浪費時間了這個話題了，而是可以把它作為一個高效管理的平臺，靈活應(yīng)用績效管理的思想、工具和方法更新管理手段，與員工共同成長。
（2）足跡2：從戰(zhàn)略提指標(biāo)，抓住老板眼球
為了告誡管理者績效考核指標(biāo)一定要和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合才更有價值，我寫了“基于戰(zhàn)略目標(biāo)提取績效考核指標(biāo)”。文章全面系統(tǒng)地闡述了如何從模糊的戰(zhàn)略定位到相對清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，到更加清晰的戰(zhàn)略舉措，再到更加具體明確的考核指標(biāo)，到非常明確的目標(biāo)值；以及衡量標(biāo)準(zhǔn)等一系列動作分解的方法。幫助管理者梳理考核指標(biāo)的制定過程，避免管理者一談考核指標(biāo)就談職責(zé)，就從最基礎(chǔ)的細(xì)節(jié)開始。一個考核體系把主要精力放在關(guān)注細(xì)節(jié)上永遠(yuǎn)沒有出路，不具備導(dǎo)向性，會越做越?jīng)]有價值，最后被管理者拋棄。而最好的改變方式就是從戰(zhàn)略開始，從源頭上抓住老板和高管的關(guān)注點，慢慢做出價值，這才是績效管理落地實施的王道。
（3）足跡3：把績效輔導(dǎo)當(dāng)成生命線
隨著研究的深入，我越來越發(fā)現(xiàn)，績效輔導(dǎo)是絕大多數(shù)企業(yè)在操作績效管理體系的時候忽視的一環(huán)。基本上，管理者都是在做“制表、發(fā)表和填表”的基礎(chǔ)工作，完全忽略績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。
為了告誡管理者要重視這個非常具有價值的環(huán)節(jié)，我寫了《績效輔導(dǎo)：績效管理的生命線》一文，把績效輔導(dǎo)放到績效管理的生命線的地位看待。實踐一再證明，做完表之后到時間打分的績效考核方式從來就沒有成功過，我們也從來沒有從中看到價值，看到的更多的是績效考核的負(fù)面影響。
（4）足跡4：“績效面談，讓員工的內(nèi)心不再抗拒”
為了告誡管理者績效考核之后要對員工進(jìn)行反饋，要通過面談讓員工在績效管理里獲得提升，獲得經(jīng)理的有建設(shè)性的建議，進(jìn)而提升自己，我寫了“績效面談，讓員工的內(nèi)心不再抗拒”。通過實戰(zhàn)案例詳細(xì)地闡述了績效面談的意義作用和步驟，這是我在績效面談方面最成熟的思考。
了解績效管理的人都明白，績效管理的最終目的是幫助員工改善績效，進(jìn)而提升組織的績效，幫助戰(zhàn)略落地。那么，該如何幫助員工改進(jìn)呢？這就是涉及到了經(jīng)理的績效診斷技能？如何判斷一個員工績效的好壞？日常管理中，很多管理者的做法就是貼標(biāo)簽，當(dāng)員工一個事情沒有做好，或者沒有達(dá)到經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)的時候，經(jīng)理直接就給員工一句“你太懶了”、“你太不動腦子”。當(dāng)經(jīng)理拿出這個標(biāo)簽的時候，就已經(jīng)完全關(guān)閉了合作伙伴關(guān)系的大門，也完全失去了挖掘員工績效不佳背后原因的機會。經(jīng)理已經(jīng)給員工的績效做了定論，所以員工也不會愿意再和經(jīng)理爭論什么，經(jīng)理也自以為自己找到了答案。實際上，這是非常不好的做法。
（5）足跡5：“16因素全面診斷員工績效”
為了幫助管理提高績效診斷的技能，我寫了“員工績效不佳原因分析的16個經(jīng)典問題”，幫助管理者從16個方面診斷員工的績效。相信，如果管理者能把其中一半的技巧學(xué)會用到實際工作中，員工的績效就會得到極大的提升，自己也可以有更多的時間做自己該做的事情。
（6）足跡6：“經(jīng)典故事說目標(biāo)績效”
相信很多喜歡績效管理的人都讀過“目標(biāo)管理的七個經(jīng)典故事”和“績效管理的五個經(jīng)典故事”，那也是我對中國績效實踐吶喊的重要組成部分。這兩篇文章一經(jīng)發(fā)表就產(chǎn)生了聚合效應(yīng)，各大網(wǎng)站媒體都紛紛專轉(zhuǎn)載，所以會有讀者用這樣的話評論這篇文章：“為什么最近大家都在傳播這兩篇文章？”
以上內(nèi)容均已收錄在2012年由中國電力出版社出版發(fā)行的我的第二本績效專著《輕松做績效-讓員工和組織一起成長》里。
《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》從“績效管理是上下級之間持續(xù)的溝通”這一核心理念出發(fā)，以“績效管理幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助員工成長，實現(xiàn)經(jīng)理價值”這兩大價值定位為基礎(chǔ)，緊緊圍繞幫助員工和組織一起成長這條主線，深入細(xì)致地闡述了如何正確認(rèn)識績效管理，如何從戰(zhàn)略層面設(shè)計績效指標(biāo)體系，如何在績效周期內(nèi)對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，以及如何識別和避免績效管理的誤區(qū)。最后，本書提出了績效管理的兩個終極命題-績效導(dǎo)向的文化氛圍塑造和管理領(lǐng)導(dǎo)力提升。
這本書的出版是我對績效管理吶喊的又一個重要里程，書自出版后得到了諸多的好評，例如：“特別有用的一本書，對于思想觀念是一種強大的轉(zhuǎn)變，對于實踐操作是一些具體中肯的方法建議?！薄按蠹叶荚谧隹冃Ч芾?，但如何更好的做，此書啟發(fā)很大?！薄斑@書中沒有晦澀難懂的理論，闡述觀點簡潔實用，非常適合我國的人力資源從業(yè)者閱讀?！?“講的很實在，在工作中可以借鑒，不管是否從事績效管理都可以一看?！痹俅胃兄x讀者真誠回饋，為我的吶喊增添力量！
下篇——破除魔咒，五定模型升級戰(zhàn)略績效
繼《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》、《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》出版之后，在我從事管理咨詢顧問的第九個年頭，我又一次萌生了迭代升級的想法，我想把對績效管理的吶喊再推進(jìn)一步，也想再為中國企業(yè)績效管理實踐助力一次。于是我決定在當(dāng)下出版我的第三本績效專著《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》。
《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》的核心內(nèi)容是破解績效落地難題的“五定”模型，包括：“定基礎(chǔ)，責(zé)任到崗權(quán)力歸位”；“定方向，戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致”；“定規(guī)劃，指標(biāo)明確行動有力”；“定改進(jìn)，教練輔導(dǎo)落地生根”；“定激勵，持續(xù)回饋良性循環(huán)”?！拔宥ā蹦Ｐ蛯訉舆f進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，每個環(huán)節(jié)都緊密結(jié)合了最前沿的理念、方法和工具，并輔以詳盡的咨詢案例解讀，幫助讀者系統(tǒng)更新績效理念，學(xué)會實操方法，塑造績效文化，提升績效領(lǐng)導(dǎo)力，從根源上破解績效落地難題。

戰(zhàn)略績效管理“五定”模型的內(nèi)涵和主要工作包括以下幾個方面。
（1）定基礎(chǔ)-責(zé)任到崗權(quán)力歸位。主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、授權(quán)事項等組織管理工作，為戰(zhàn)略績效管理實施奠定堅實的基礎(chǔ)。
在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行？不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責(zé)重疊、職責(zé)空白、管理匯報關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、崗位設(shè)置不清晰、崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實到具體員工。如果管理匯報關(guān)系混亂，大家搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。
在“定基礎(chǔ)”環(huán)節(jié)，如何理解組織設(shè)計、崗位設(shè)計、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法？組織梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第二章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
（2）定方向-戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致。主要工作是運用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。
企業(yè)未來要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到與競爭對手的差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效考核工作的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效考核形成什么影響？
如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果就是，企業(yè)考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒有體現(xiàn)。最后，企業(yè)的績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”因此，績效考核流于形式將只剩下一個時間問題。實際上很多企業(yè)的績效考核也是這樣一個結(jié)局。
面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑？搞不清楚，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認(rèn)真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和企業(yè)一把手匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？
其實，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰(zhàn)略運營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。
在“定方向”環(huán)節(jié)，如何運用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，需要用到哪些理念、工具和方法？戰(zhàn)略梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第三章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
（3）定規(guī)劃-指標(biāo)明確行動有力。主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上提取用于考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，為準(zhǔn)確衡量員工的績效提供適合的“標(biāo)尺”。
基礎(chǔ)打好了，戰(zhàn)略目標(biāo)也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標(biāo)，這是績效管理的“標(biāo)尺”，要想定出合理的指標(biāo)，使得指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合，企業(yè)要做好績效規(guī)劃工作。
績效規(guī)劃就像蓋房子的藍(lán)圖一樣，非常重要，這一環(huán)節(jié)抓好了，考核指標(biāo)的適宜性就抓住了，衡量的尺度標(biāo)準(zhǔn)也會更加清楚。
其實，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)程度選取考核指標(biāo)，所謂“抓重點、重點抓”，講的就是這個道理?；旧?，每個人選取5-8個考核指標(biāo)，形成業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。
在“定規(guī)劃”環(huán)節(jié)，如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo)，分解指標(biāo)的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開的？這些內(nèi)容第四章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
（4）定改進(jìn)-教練輔導(dǎo)落地生根。主要工作是在績效目標(biāo)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上，上級與下級保持持續(xù)的溝通，對下級進(jìn)行高效的輔導(dǎo)。
前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，評價標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)和績效面談來完成，績效輔導(dǎo)和績效面談是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
所謂績效輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，考核指標(biāo)與本職工作的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。
這個環(huán)節(jié)必不可少。但在實際工作中，幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個環(huán)節(jié)。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認(rèn)識到，其實所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織做出貢獻(xiàn)、提升自我的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個工作不做扎實，我們一直強調(diào)的“績效導(dǎo)向的文化塑造”以及“管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”就是一句空話，無法落地。
如果將員工績效和組織績效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強的問題、管理需要陷入細(xì)節(jié)的問題、時間不夠用的問題等等。
現(xiàn)在基本上大家都知道了，績效考核的結(jié)束不是以打分完成為結(jié)束標(biāo)志，而是以績效面談為結(jié)束標(biāo)?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。
實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進(jìn)行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。
因此，我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障。經(jīng)驗表明，當(dāng)有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實施時，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。
關(guān)于面談的深入度方面舉兩個個小例子說明一下。
第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標(biāo)“銷售計劃準(zhǔn)確率”的時候，營銷副總說，“這個指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準(zhǔn)，會發(fā)生什么情況？”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨?！备笨傉f：“對，如果不報計劃或計劃不準(zhǔn)，會影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。你應(yīng)該把預(yù)算、計劃和任務(wù)結(jié)合起來考慮，從你的任務(wù)達(dá)成的角度看待這個問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的?！?br /> 當(dāng)營銷副總說完這話時，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?br /> 這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達(dá)成了共識。
第二個例子是銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次他們談到這個問題的時候，都會談崩。
而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達(dá)成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為是一場批判會的，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，顯得有點激動也有點感動。
這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入、開誠布公以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。
在“定改進(jìn)”環(huán)節(jié)，管理者到底該如何提升自己的績效領(lǐng)導(dǎo)力？這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什么？這些內(nèi)容將在第五章進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
（5）定激勵-持續(xù)回饋良性循環(huán)。主要工作是完善與目標(biāo)相匹配的薪酬激勵，基于員工的表現(xiàn)給予相應(yīng)激勵。
目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就有什么的樣的激勵，如銷售目標(biāo)對應(yīng)銷售提成，研發(fā)目標(biāo)對應(yīng)研發(fā)獎金，技能提升目標(biāo)對應(yīng)技能工資，年度目標(biāo)對應(yīng)年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵形式。不要只顧做目標(biāo)而忘記了激勵。
在“定激勵”環(huán)節(jié)，與目標(biāo)相匹配的薪酬設(shè)計中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬設(shè)計應(yīng)該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第六章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
對于企業(yè)的實踐來說，績效管理只有開始，沒有結(jié)束。對于績效管理的研究來說也是同樣如此。從最初撰寫專業(yè)文章為自己理清工作思路，幫助管理者答疑解惑，到轉(zhuǎn)型做咨詢顧問，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，到出版三本績效專著，著者的績效管理研究和實踐之路已經(jīng)走過了十五年。
這十五中，著者一直秉持一個簡單的績效理念，即“績效管理是上下級之間持續(xù)對話的過程”。以此為基礎(chǔ)，著者不斷延伸自己的觸角，從最初的以HR視角看績效管理，出版專著《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，到以咨詢顧問的視角看待績效管理，出版《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，到以系統(tǒng)性的視角看待績效管理，出版本書《手把手教你做績效管理：模型、案例、方法和實踐》。
按照這樣的發(fā)展脈絡(luò)，著者把這三本書統(tǒng)稱為“績效三部曲”，本書是第三部，也是最重要的一部。
本書在績效管理領(lǐng)域第一次提出了績效管理的“五定”模型。它把與績效管理緊密相關(guān)的組織管理、戰(zhàn)略管理、薪酬管理、績效文化塑造、管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升、員工績效輔導(dǎo)等管理領(lǐng)域緊密地關(guān)聯(lián)在一起。
通過全面學(xué)習(xí)五定模型，管理者可以構(gòu)建系統(tǒng)化的績效管理思維，在績效管理的實施上做到“謀全局而非一隅”。全面理解績效管理的運作機理，把對績效管理的理解從“績效是什么”提升到“績效管理是怎么一回事”。真正深入績效管理的內(nèi)核，把握其核心本質(zhì)，全面將績效管理和日常管理結(jié)合起來，將績效管理融入到日常工作中，發(fā)揮績效改進(jìn)的作用，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，提高員工的績效。
在前言里提到，著者的使命是“為中國企業(yè)績效管理落地實施而吶喊”。為了做到這一點，著者花費了大量的時間，把數(shù)十家企業(yè)績效管理實施的經(jīng)驗進(jìn)行了濃縮，設(shè)計了大量的模型框架，精心選擇了大量實戰(zhàn)性很強的圖表，盡可能地把具體的操作步驟寫清楚。
希望著者的這份心思沒有白費，能夠真正幫助企業(yè)管理者快速掌握理念、模型、方法和工具，持續(xù)轉(zhuǎn)變自己的觀念，調(diào)整自己的角色，從績效管理的學(xué)習(xí)者提升到績效管理專家，從被動接受績效管理，到主動研究績效管理，從跟著學(xué)做績效管理，到自己動手做績效管理，從績效管理的質(zhì)疑者到績效管理的熱愛者。
如果讀了本書，企業(yè)管理者有一種動手試一下的沖動并且小有成績，著者將深感欣慰！
最后，對所有關(guān)心和支持本書的人們表示感謝。