像任何一個公用事業(yè)公司一樣安全不是選擇而必須。雖然是一項挑戰(zhàn)，康涅狄克公司(CL&P)認(rèn)真對待這一要求并承諾去做任何事情來保證其雇員每天都能安全回家。然而，即使相同的承諾普遍地出現(xiàn)在我們的行業(yè)中，結(jié)果表明成功常是例外而不是規(guī)則。盡管我們盡了最大努力，事故還是在發(fā)生。作為安全專家，我們沒有選擇，只有加強(qiáng)我們的安全大綱和首創(chuàng)精神。
區(qū)分成功與快速解決問題的要素是計劃、執(zhí)行、持久貫徹和復(fù)雜的情況。每一級組織如果沒有這些預(yù)防措施，成功將是有限的。為了實現(xiàn)或更好地超過安全運作目標(biāo)，就必須有明確的目的、管理部門的不斷支持、監(jiān)督機(jī)制的存在和雇員的責(zé)任心。雇員的參與是保證大綱能正確制訂、有效執(zhí)行和努力跟蹤的最重要因素。
公司能否成功地運作是直接受其各部門能否和全體員工很好溝通所影響的。CL&P的雇員努力工作來推動對話、不斷評價需要、鑒定成果、努力實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果、消除障礙和衡量所進(jìn)行的操作。如果公司不能讓經(jīng)理部和雇員一起鑒定和解決那些不安全的事情,管理部門就會缺乏對安全的潛在影響。
一線雇員對于改變安全文化是至關(guān)重要的。有誰能比那些拼接電纜、拉電線、樹電線桿、轉(zhuǎn)切服務(wù)和修理故障的人更了解他們每天工作的環(huán)境呢？他們自己召開的每日例行班會效果如何呢？嚴(yán)格地堅持執(zhí)行了開關(guān)操作和貼標(biāo)簽的規(guī)章和三方溝通的制度了嗎？當(dāng)在漆黑的冬夜進(jìn)行設(shè)備修復(fù)時而周圍數(shù)英里以內(nèi)又無一名專業(yè)安全人員或管理人員時工人心里會想什么？
關(guān)鍵的問題是：當(dāng)沒有人看著的時候，是否雇員們“都做了恰當(dāng)?shù)氖虑椤?，如果不是，我們?nèi)绾胃淖兯枷敕绞揭允姑總€人遵照已經(jīng)建立的安全做法。答案是簡單的：每個雇員都參與，沒有雇員幫助發(fā)起一項文化變革，成功的機(jī)會就很少甚至沒有。
1 對程序進(jìn)行試驗
CL&P，美國一家東北公用事業(yè)子公司，為康涅狄克州近120萬電氣用戶服務(wù)。像大多數(shù)公司一樣，幾年來對一整套方法進(jìn)行變革。從2002年起公司采取了“能力檢驗”程序，通用電氣公司曾開發(fā)了這一程序并取得巨大成功。
CL&P應(yīng)用“能力檢驗”程序解決了幾個規(guī)模大小不一的操作與工藝改進(jìn)的問題。除了與安全有關(guān)的創(chuàng)議，公司應(yīng)用“能力檢驗”程序來提出從變電站維護(hù)到安裝和應(yīng)用自動重合閘到成本計算及其它方面一系列事項。成百的來自各部門和各個組織層面的員工都參與了“能力檢驗”程序的工作。責(zé)任心和專心致志還有及時辦理是成功實施“能力檢驗”程序的關(guān)鍵，因為期望工作在90天以內(nèi)完成。檢驗的目的是迅速解決重大組織問題，而同時改變組織文化。為此，CL&P知道必須強(qiáng)調(diào)溝通、責(zé)任、執(zhí)行和各層面員工的參與。
“能力檢驗”程序在CL&P內(nèi)部得到廣泛的支特。CL&P程序經(jīng)理Rich Tardif說：“‘能力檢驗’ 鼓勵團(tuán)隊工作，新水平上的積極性和參與意識，這些都是CL&P不斷成功的關(guān)鍵”。
CL&P總裁Coo Lee Olivier 強(qiáng)調(diào)這樣一點，他說“檢驗正在幫助CL&P成為一個應(yīng)變靈活的公司。它搭起了各界面之間的橋梁。程序使我們的環(huán)境有活力，加強(qiáng)了我們的分析能力和達(dá)成了公司內(nèi)部的一致”。
在與CL&P執(zhí)行經(jīng)理部密切的合作之下，Tardif和筆者合作為“心靈交匯”打下了基礎(chǔ)，這將在安全工作方面產(chǎn)生積極和持久的改進(jìn)。從一開始，和這一安全創(chuàng)議有關(guān)的每一個人都知道這一程序由一線組織來推動是至關(guān)重要的,即由執(zhí)行和監(jiān)督現(xiàn)場工作的人來推動。

2 安全占據(jù)中心舞臺
在2002年,CL&P認(rèn)識到其安全工作沒有實現(xiàn)經(jīng)理部提出的好中之好的要求，標(biāo)準(zhǔn)檢查程序檢查出公司的安全工作只是處于一般水平，并在向錯誤的方向發(fā)展。對此，CL&P領(lǐng)導(dǎo)建立了一項安全改進(jìn)計劃，這項計劃包括安全“能力檢驗”，把它作為公司通向佳境的重要組成部分。
CL&P早就認(rèn)識到員工的介入，特別是一線監(jiān)督人員和組織起來的員工，對于成功的結(jié)果十分重要。在2003年2月，CL&P經(jīng)理部發(fā)起了聯(lián)合安全“能力檢驗”，參加的人包括50名第一線監(jiān)督人員、經(jīng)理和代表國際電氣工人聯(lián)盟(IBEW)的雇員。
50名員工分為3個組，指定每一個組對3個問題中的一個負(fù)責(zé)制定可行性建議，這3個問題都已經(jīng)過“能力檢驗”計劃組檢查：
(1) 在創(chuàng)建體現(xiàn)本組織各層次核心價值的安全文化中我們必須做些什么？
(2) 在CL&P實現(xiàn)優(yōu)越的、可持久的安全作業(yè)中怎樣能讓現(xiàn)有的安全規(guī)則、大綱和程序更恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)我們？
(3) 什么樣的行為和行動會產(chǎn)生無事故環(huán)境？
作為“能力檢驗”組的初步方向，有關(guān)于參與者角色和責(zé)任問題的討論、公司的安全運作，還有它們將要從事的解決問題的程序。對話有助于相互之間的作用。如我們所期待的，參加者有許多問題，例如他們?nèi)绾芜M(jìn)行選擇，如何制訂挑戰(zhàn)目標(biāo)，如果不能準(zhǔn)時完成可能發(fā)生什么事情？
“能力檢驗”提倡者和推動者講了有關(guān)事情的每一個方面,介紹了推動者并說明了挑戰(zhàn)的問題后，各組各就各位開始進(jìn)行工作。
在任何一個給定的時刻，當(dāng)隊員堅持或捍衛(wèi)他們關(guān)于什么需要改變，或如何能或不能完成任務(wù)的觀點時，一個隨便看一看這個組的臨時觀察者可能已經(jīng)見證了一個大的戲劇性變化。隨著時間的推移變得緊張起來，當(dāng)以后重新召集這個隊伍進(jìn)行首次組間討論時，房間內(nèi)的氣氛變得很緊張。
在以后的兩天半時間里，這個隊深入考慮每一件事情，從合作政策到程序，從個人信仰到價值系統(tǒng)，從管理權(quán)到工會要求，從擔(dān)心和懷疑到專心致志和興高采烈。通過所有這些，參加人員和推動者密切接觸,提出了一大批建設(shè)性的建議。
當(dāng)在“能力檢驗”末期召開城市會議的時候，這些小組提出了他們的想法和非常有說服力的令人難忘的支持理由。毫不奇怪,公司執(zhí)行部門一致同意所有建議的行動，這包括：
(1) 就用“能力檢驗”程序在一周內(nèi)重新寫整個“事故預(yù)防手冊(APM)”；
(2) 在整個公司電視播放首次“能力檢驗”結(jié)果，讓員工和主管人員作為程序的發(fā)言人；
(3) 通過傳呼系統(tǒng)，事故通知系統(tǒng)和安全警報系統(tǒng)及時改進(jìn)交流和所吸取的教訓(xùn)；
(4) 發(fā)起一個零事故大綱(ZIP)，它的重點放在達(dá)到零OSHA可記錄事故，零可預(yù)防汽車事故和零失時事故；
(5) 在執(zhí)行重大安全創(chuàng)議以便通過員工參與來進(jìn)行改變以前，建立員工委員會與經(jīng)理部門碰頭。
3 通過結(jié)果來評定成功與否
CL&P的安全“能力檢驗”以互相尊重為基礎(chǔ)將員工和管理部門帶到同一環(huán)境之中。除了政策的變化和程序的改進(jìn)以外，程序的結(jié)果顯示積極聽取意見不是一種損失，它看起來有矛盾(例如有效運行與運行安全)，實際上不僅相互適應(yīng)而且相互促進(jìn)，下面就是1個案例：
通過25名一線員工和25名主管/管理人員一起工作，公司APM僅在5天內(nèi)就完全地重建了。最后的結(jié)果是，一個徹底修訂過的APM被經(jīng)理部和以IBEW為代表的員工絕對地接受了。重新修訂過的APM納入了新的和更新過的信息，改進(jìn)了內(nèi)容的組織，加強(qiáng)了可讀性，內(nèi)容更加充實，同時幫助每個員工認(rèn)識到安全是首要的核心價值。
除了大大降低CL&P的事故率外，在這一首創(chuàng)行動中的投資已在員工的接受、參與和整個組織的關(guān)系改進(jìn)方面支付了巨額紅利。
安全“能力檢驗”的另一項結(jié)果是成立員工倡議委員會(EIC)，負(fù)責(zé)建立一種方法讓員工說出所關(guān)心的事情，讓他們對改變行事方式的新的和修訂的政策程序和其它倡議提出建議。由EIC征求員工對如何最好地執(zhí)行這些變化的意見，以便讓潛在的問題明朗化并在執(zhí)行以前提出這些問題。
EIC剛一成立，就和一組在崗工人一起尋找與低壓火線維護(hù)工作有關(guān)的新的防護(hù)設(shè)備使用要求的說明。幾項重要的有關(guān)問題明朗化后，提出了一項更好地實現(xiàn)以安全為重點的工作方法的建議。
CL&P的現(xiàn)場在線主管，制訂EIC程序的組員Ron Ceruti說：“我認(rèn)為這將對公司起到很好的作用。我們投入這一過程的所有時間都是很值得的。在啟動這些創(chuàng)議以前公司到現(xiàn)場收集反饋意見是很好的。2003年與2002年統(tǒng)計數(shù)相比，CL&P在OSHA失去工作日的事例(限制工作任務(wù)和失去時間事故)方面降低了27%，可預(yù)防的汽車事故降低了34%。此外，“能力檢驗”程序使員工和主管人員的主人翁精神和責(zé)任心有很大提高。
在CL&P，安全地工作就是工作善始善終。此外，讓員工和主管人員、經(jīng)理和執(zhí)行人員一起工作來實現(xiàn)它的目標(biāo)，導(dǎo)致了質(zhì)量的提高，加快了接受所需的變化。
CL&P集體接受挑戰(zhàn)并產(chǎn)生了良好結(jié)果，安全統(tǒng)計數(shù)字向好的方向發(fā)展，公司已處于良好狀態(tài)，可望實現(xiàn)在2006年達(dá)到75%最佳狀況，2008年達(dá)到最佳狀況的目標(biāo)。盡管如此，無不良安全記錄才是最終目標(biāo)。
CL&P應(yīng)用“能力檢驗”程序解決了所有的安全和運行挑戰(zhàn)了嗎？肯定沒有，但是這一程序培育出的信任和尊重已經(jīng)為公司的進(jìn)一步前進(jìn)打下基礎(chǔ)，如果忠實遵守“能力檢驗”程序，CL&P將達(dá)到成為“好中之好”的預(yù)期目標(biāo)。
4 “能力檢驗”程序的細(xì)節(jié)情況
“能力檢驗”程序使各種各樣的員工一起來提出和解決重大問題及挑戰(zhàn)?！澳芰z驗”對組織程序進(jìn)行不間斷的審核，加速工作效率，灌輸良好的、發(fā)展的和有益的核心價值，在公司內(nèi)部建立起職務(wù)交叉的能力。
CL&P在C、A Schifmar公司幫助下進(jìn)行“能力檢驗”，以高度成功的通用電氣公司為樣板。這一程序在下述組織中得到有效應(yīng)用，這些組織充滿官僚主義和功能死胡同，相當(dāng)善于進(jìn)行計劃但在執(zhí)行中運作很差，決策前后不一致或很慢，經(jīng)歷工會和管理部門一致性的挑戰(zhàn)。
“能力檢驗”程序的特別結(jié)果包括降低成本和循環(huán)時間，加速革新，增加收入，提高勞動積極性，加強(qiáng)各種職能之間的合作。“能力檢驗”創(chuàng)造了一種文化，這種文化將經(jīng)理改造成領(lǐng)導(dǎo)者，在各組織間搭起橋梁，推動程序的結(jié)合和加強(qiáng)分析能力。