隨著財(cái)會(huì)人員在企業(yè)中所承擔(dān)職能的轉(zhuǎn)變和地位的提升，如何對(duì)財(cái)會(huì)人員實(shí)施績效考核與激勵(lì)就成為了保證財(cái)會(huì)部門職能的實(shí)現(xiàn)、促使其在企業(yè)價(jià)值增值過程中發(fā)揮作用的重要手段。
　　這是愛匯網(wǎng)整理的如何制訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)，希望你能從中得到感悟!如何制訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)1、需要管理者有清晰的目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行年月日的分解。
　　企業(yè)實(shí)行績效考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和要求，因此，所設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，才能有效引導(dǎo)員工的行為。
　　2、數(shù)字化考核標(biāo)準(zhǔn)。
　　考核的標(biāo)準(zhǔn)要客觀，不能模糊，因此，需要把標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。
　　很多時(shí)候企業(yè)的績效考核實(shí)行困難重重，甚至淪為虛設(shè)，都是因?yàn)樵O(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。
　　3、考核與薪資、晉升等掛鉤。
　　與薪資不掛鉤的績效考核實(shí)際上是沒有意義的，考核必須與薪資掛鉤，甚至是職位晉升，才能夠引起企業(yè)員工的重視和認(rèn)真對(duì)待。
　　4、考核內(nèi)容是員工能實(shí)現(xiàn)的。
　　績效考核是企業(yè)的一種管理手段，是企業(yè)表達(dá)需求的表現(xiàn)，其過程必須為企業(yè)所掌控且可實(shí)現(xiàn)。
　　績效考核的基本作用達(dá)成目標(biāo)績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。
　　它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
　　挖掘問題績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。
　　分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資。
　　績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
　　促進(jìn)成長績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。
　　通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。
　　績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。
　　薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。
　　在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。
　　績效考核的體系監(jiān)控管理層考核體系科萊斯平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個(gè)維度。
　　管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。
　　考核維度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。
　　例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。
　　但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。
　　最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎(jiǎng)金，甚至職位。
　　員工考核體系業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。
　　對(duì)員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。
　　其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。
　　例：J企業(yè)有21項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項(xiàng)，能力指標(biāo)14項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。
　　定性指標(biāo)的分值等級(jí)用“行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法確定。
　　即通過行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表，定義各種水平具體行為等級(jí)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
　　0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個(gè)人生活的獨(dú)立性差，思考問題總是從個(gè)人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情。
　　9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。
　　把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。
　　管理過程監(jiān)控要包括季度績效回顧，部門目標(biāo)是否分解下達(dá);季度績效回顧做了沒做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績效面談;考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。
　　員工每周的計(jì)劃與總結(jié)，在每周一例會(huì)前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。
　　例如：客戶服務(wù)部A員工，過去半月內(nèi)有4個(gè)客戶投訴A服務(wù)無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。
　　部門經(jīng)理和A進(jìn)行“診斷面談后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時(shí)間管理技能，導(dǎo)致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。
　　部門安排了一個(gè)同事在兩周內(nèi)給予A支持,幫助A進(jìn)行心理映射訓(xùn)練(以學(xué)會(huì)分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓(xùn)練。
　　一個(gè)月后，A的客戶投訴率降到零。
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