一、 存貨需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長短。預(yù)期存貨需求量變化越大，企業(yè)應(yīng)保持的安全庫存量也越大；同樣，在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預(yù)計(jì)訂貨間隔期越長，則存貨的中斷風(fēng)險(xiǎn)也就越高，安全庫存量也應(yīng)越高。
        二、存貨的短缺成本和儲存成本。一般地，存貨短缺成本的發(fā)生概率或可能的發(fā)生額越高，企業(yè)需要保持的安全庫存量就越大。增加安全庫存量，盡管能減少存貨短缺成本，但會給企業(yè)帶來儲存成本的額外負(fù)擔(dān)。在理想條件下，最優(yōu)的訂貨和儲存模式可以求得，但在實(shí)際操作過程中，訂貨成本與儲存成本反向變化，不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)使得這個(gè)自出現(xiàn)商品流通以來就出現(xiàn)的問題一直沒有得到有效地解決。
        安全存貨問題的應(yīng)對措施
        許多廠商已經(jīng)意識到供應(yīng)鏈中所蘊(yùn)含的巨大商機(jī)，并希望籍此獲得新一輪競爭中的先發(fā)優(yōu)勢，但新的運(yùn)作理念要求新的運(yùn)作模式與之相匹配。本文從供應(yīng)鏈管理 >的思想出發(fā)，根據(jù)前面的分析結(jié)果有針對性地給出了8條重要解決措施。
        措施1：實(shí)施柔性化組織管理
        實(shí)施柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)提高其競爭力的重要手段,處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應(yīng)鏈的柔性以提高其競爭能力。廠商的柔性化組織通過快速調(diào)整生產(chǎn)達(dá)到高效運(yùn)作以支持其企業(yè)和分銷網(wǎng)絡(luò)，避免企業(yè)陷入困境并加速產(chǎn)品上市。當(dāng)廠商面向高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作時(shí)，又可同時(shí)獲得內(nèi)部和外部的效率。內(nèi)部效率也是供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的關(guān)鍵驅(qū)動力之一，指的是靈活，而不是經(jīng)濟(jì)規(guī)模大小，對工廠和分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行投資有助于實(shí)現(xiàn)靈活性；而在廠商的外部，供應(yīng)商的效率則是供應(yīng)鏈的績效的關(guān)鍵
        措施2：建立聯(lián)盟與合作
        成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系也是供應(yīng)鏈成功的基礎(chǔ)。廠商應(yīng)該關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈并減少供應(yīng)商數(shù)量，通過實(shí)施供應(yīng)商評估計(jì)劃限制其數(shù)量，找出高質(zhì)量運(yùn)作的供應(yīng)商，更密切和高效合作，保證無論何時(shí)何地需要哪一種高質(zhì)量的產(chǎn)品，都能及時(shí)運(yùn)到。隨著向單一供應(yīng)商趨勢的發(fā)展，廠商需要向合作伙伴全面披露諸如財(cái)務(wù)績效、利益分配策略和聯(lián)合設(shè)計(jì)的工作計(jì)劃等信息，并與其建立相對一致的文化，根據(jù)一致的預(yù)測開展工作，使用一致的信息技術(shù)系統(tǒng)。供應(yīng)商則須能聯(lián)接到消費(fèi)者系統(tǒng)以獲得詳細(xì)的運(yùn)輸數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃以及任何其它所需要的信息。聯(lián)盟伙伴以整體的力量參與市場競爭，需要確保聯(lián)盟的管理機(jī)制。一般在聯(lián)盟中確立市場影響力最大的企業(yè)為核心企業(yè)，使聯(lián)盟整體隨市場因素的變化而調(diào)整戰(zhàn)略。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關(guān)系必須建立在完全信任、忠誠、雙贏、共同目標(biāo)和協(xié)作的基礎(chǔ)上，而促成聯(lián)盟談判則應(yīng)建立在公平的前提下。
        措施3：供應(yīng)鏈間的協(xié)調(diào)尤為重要
        每個(gè)廠商可能涉及幾條供應(yīng)鏈，而每一條很可能有不同的商業(yè)需求，在給不同的供應(yīng)鏈分配使用一些共同的資源時(shí)必要的協(xié)調(diào)就顯得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分給每個(gè)成員，遠(yuǎn)不如將蛋糕做大后，再進(jìn)行分配更令大家滿意。因此，成功的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在供應(yīng)鏈價(jià)值增值的基礎(chǔ)上，其中最關(guān)鍵的因素是預(yù)測需求的能力，協(xié)調(diào)的目標(biāo)受需求影響，與公司大小無關(guān)。
        措施4：提高信息溝通效率
        供應(yīng)鏈一個(gè)重要的功能就是傳遞信息，將最終用戶的信息傳回到生產(chǎn)商那里尤其重要，這可以優(yōu)化消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求信息，提高生產(chǎn)運(yùn)作。另外，提高成員內(nèi)部以及它們之間的信息（包括新產(chǎn)品 開發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)、成本、需求、供給以及原材料等）溝通可以降低供應(yīng)鏈上的不確定性和存貨水平，在此基礎(chǔ)上的理想買賣關(guān)系則可理順整條供應(yīng)鏈。
        信息技術(shù)的應(yīng)用能加強(qiáng)了企業(yè)的通信能力，很大程度上推倒了以前阻礙信息在企業(yè)內(nèi)各職能部門之間流動的“厚墻”，然而，貿(mào)易伙伴間信息系統(tǒng)的兼容性卻通常又限制了交換信息的能力，需要建立一個(gè)公共的信息系統(tǒng)平臺,使供應(yīng)鏈企業(yè)間每個(gè)企業(yè)都能按權(quán)限知道最終用戶和各級用戶的實(shí)時(shí)需求信息,而不是像傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈逐級的傳遞,導(dǎo)致信息的扭曲和對信息反映的遲鈍。
        措施5：建立渠道競爭優(yōu)勢
        廠商想在行業(yè)中獲得并保持競爭優(yōu)勢不是一件容易的事情，競爭壓力迫使企業(yè)必須時(shí)刻保持效率。許多廠商把供應(yīng)鏈管理看作實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的一種手段，希望將生產(chǎn)成本推給供應(yīng)商，以剔除部分勞動成本。這種削減成本的策略提高了整個(gè)供應(yīng)鏈競爭效率。同時(shí)，廠商變的越來越重視市場渠道，它們在觀察整個(gè)渠道的活動是如何影響企業(yè)運(yùn)作的。近年來，渠道的力量正移向零售商。分銷渠道中零售商力量的增強(qiáng)是由一些大的零售商帶動起來的，比如沃爾瑪、凱瑪特等，由于這些零售商巨大的規(guī)模，它們有能力按自己的計(jì)劃與供應(yīng)商做生意。銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)的利用和分銷效率的提高同樣加強(qiáng)了渠道的力量和競爭優(yōu)勢。
        措施6：外包非核心業(yè)務(wù)可以使企業(yè)獲得成本效率
        這種策略使得供應(yīng)鏈中物流或生產(chǎn)的責(zé)任位于最有能力獲得成功的成員那里，每個(gè)廠商都把有限的資源投入到自己最具核心競爭力的業(yè)務(wù)上，充分利用專業(yè)化和分工帶來的好處。許多廠商現(xiàn)在將配送外包，并能通過第三方跟蹤每一項(xiàng)業(yè)務(wù)。
        措施7：施行接單制造（BTO）的生產(chǎn)策略
        福特汽車從開始實(shí)施BTO戰(zhàn)略，它們的目標(biāo)是利用這種生產(chǎn)策略滿足大多數(shù)的汽車需求。原來一輛Mustang汽車從生產(chǎn)車間到交易者手中的平均時(shí)間是50天，但現(xiàn)在只需要15天。BTO策略和積極的盈虧賬目管理使得戴爾電腦營運(yùn)資本最小化、增加了現(xiàn)金流量，并且使得現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期大幅縮短。
        措施8：加強(qiáng)存貨管理
        過去，為了避免斷貨風(fēng)險(xiǎn)，大量存貨普遍存在于商業(yè)流通中。隨著不斷的發(fā)展，許多廠商發(fā)現(xiàn)存貨是成本的重要組成部分，它們更愿意將存貨放在生產(chǎn)商處，使賣方管理存貨（VMI）成為存貨管理的一個(gè)趨勢。在這種體系下，存貨被推回到供貨商那里，降低了鏈上其它成員的存貨投資和風(fēng)險(xiǎn)。另外，對存貨的快速反應(yīng)導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期 變短，這種快速反應(yīng)系統(tǒng)在消費(fèi)者需要時(shí)，總可以提供適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品，從而提高了消費(fèi)者服務(wù)，同時(shí)也提高了生產(chǎn)商的存貨周轉(zhuǎn)。
        安全庫存（Safety Stock，SS）也稱安全存儲量，又稱保險(xiǎn)庫存，是指為了防止不確定性因素（如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期、臨時(shí)用量增加、交貨誤期等特殊原因）而預(yù)計(jì)的保險(xiǎn)儲備量（緩沖庫存）。
        安全庫存的計(jì)算公式
        安全存儲量=預(yù)計(jì)每天或每周的平均耗用量*（訂單處理期+供應(yīng)商之納期）+日安全庫存.
        安全存儲量=預(yù)計(jì)每天或每周的平均耗用量*（訂單處理期+供應(yīng)商之納期+廠內(nèi)之生產(chǎn)周期）+日安全庫存.
        安全庫存的原則
        1、不缺料導(dǎo)致停產(chǎn)（保證物流的暢通）；
        2、在保證生產(chǎn)的基礎(chǔ)上做最少量的庫存；
        3、不呆料。
        安全庫存制定決定因素
        1、物料的使用頻率(使用量）
        2、供應(yīng)商的交期
        3、廠區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)周期(含外包）
        4、材料的成本
        5、訂單處理期
        以上以單位時(shí)間內(nèi)來計(jì)。
        怎么確定哪些物料需要定安全庫存
        運(yùn)用A.B.C分析法確定了物料的A，B，C等級后根據(jù)A，B，C等級來制訂庫存：
        A類料：一般屬于成本較高，占整個(gè)物料成本的65%左右，可采用定期定購法，盡量沒有庫存或只做少量的安全庫存.但需在數(shù)量上做嚴(yán)格的控制。
        B類料：屬于成本中等，占整個(gè)物料成本的25%左右，可采用經(jīng)濟(jì)定量采購的方法，可以做一定的安全庫存。
        C類料：其成本最少，占整個(gè)物料成本的10%左右，可采用經(jīng)濟(jì)定量采購的方式，不用做安全庫存，根據(jù)采購費(fèi)用和庫存維持費(fèi)用之和的最低點(diǎn)，訂出一次的采購量。
        怎么降低“安全”庫存
        1、訂貨時(shí)間盡量接近需求時(shí)間.
        2、訂貨量盡量接近需求量
        3、庫存適量
        但是與此同時(shí)，由于意外情況發(fā)生而導(dǎo)致供應(yīng)中斷、生產(chǎn)中斷的危險(xiǎn)也隨之加大，從而影響到為顧客服務(wù)，除非有可能使需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性消除，或減到最小限度。這樣，至少有4種具體措施可以考慮使用：
        1、改善需求預(yù)測。預(yù)測越準(zhǔn)，意外需求發(fā)生的可能性就越小。還可以采取一些方法鼓勵用戶提前訂貨；
        2、縮短訂貨周期與生產(chǎn)周期，這一周期越短，在該期間內(nèi)發(fā)生意外的可能性也越??；
        3、減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性。其中途徑之一是讓供應(yīng)商知道你的生產(chǎn)計(jì)劃，以便它們能夠及早作出安排。
        另一種途徑是改善現(xiàn)場管理，減少廢品或返修品的數(shù)量，從而減少由于這種原因造成的不能按時(shí)按量供應(yīng)。還有一種途徑是加強(qiáng)設(shè)備的預(yù)防維修，以減少由于設(shè)備故障而引發(fā)的供應(yīng)中斷或延遲；
        4、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的手法通過對前6個(gè)月甚至前1年產(chǎn)品需求量的分析，求出標(biāo)準(zhǔn)差后即得出上下浮動點(diǎn)后做出適量的庫存。