一、如何管理供應(yīng)商質(zhì)量？

1 . 數(shù)據(jù)的收集

?次供應(yīng)商送貨時，要求附帶該批部品出貨檢查報告書和原材料證明件，并做到按生產(chǎn)批次先后順序送貨送入我司首先安排檢驗人員對其抽樣檢驗，抽樣標準則按事先制定好的《要確認部品檢驗指導(dǎo)書》進行檢驗，對于來料檢驗發(fā)生不良，達到規(guī)定比例，此批部品將拒收，并聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商進行處理。盡一切可能降低不良流入公司的概率。

與此同時檢驗員做好相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計《來料檢驗記?》。對?日產(chǎn)線發(fā)生的部品不良數(shù)據(jù)進行原始數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，填寫《供應(yīng)商不良統(tǒng)計表》。

另外根據(jù)之前經(jīng)驗，對于供應(yīng)商合作的態(tài)度進行等級劃分4個等級：

a . 非常配合、

b . 比較配合、

c . 基本配合、

d . 不配合。

對于不配合的企業(yè)我們將重點納入管控范Χ：

擴大抽檢范Χ和抽檢力度，用來增加后續(xù)談判的籌碼。

2 . 供應(yīng)商的考核

根據(jù)《來料檢驗記?》、《供應(yīng)商不良統(tǒng)計表》、供應(yīng)商對應(yīng)速度、對應(yīng)態(tài)度及不良再發(fā)概率進行評估，綜合給出相應(yīng)分數(shù)，即為供應(yīng)商月度品質(zhì)綜合得分，將所有供應(yīng)商最終成績分成ABCDE五個等級。

對于連續(xù)3個月處于C級的我們將進行現(xiàn)場檢查并約談對方最高品質(zhì)分負責人；

對于連續(xù)3各個月處于D級的我們將約談對方企業(yè)最高負責人并進行現(xiàn)場檢查；

對突然下滑兩個等級的，針對具體原因約談對方品質(zhì)擔當，并作出書面原因報告；

對于處于E級的供應(yīng)商直接進入黑名單。

3 . 供應(yīng)商的稽核

對供應(yīng)商現(xiàn)場檢查包括如下幾個方面：

人 -新員工是否崗前培訓(xùn)，是否持證上崗；

機 - 設(shè)備是否符合生產(chǎn)條件，查看日常點檢記?；

料 -原材料是否有材料證明件，是否來料檢驗，不合格處理流程；

法 - 各個崗λ是否有作業(yè)指導(dǎo)書，發(fā)現(xiàn)不良如何處理；

環(huán) - 現(xiàn)場區(qū)域是否標示清楚，6S5T活動 產(chǎn)線異常處理。

在處理產(chǎn)線部品異常時，首先要確認是該不良是否為部品不良，是批量性的還是偶發(fā)性的，批量性的，則立即要求供應(yīng)商將確認OK的部品送入我司；若只是系統(tǒng)的偶發(fā)性，則與供應(yīng)商做出書面聯(lián)絡(luò)及安排補不良。

4 . 對策的實施及跟蹤

產(chǎn)品發(fā)生因供應(yīng)商造成的不良時，除了不可避免的問題及單發(fā)的問題，都必須對我司的不良品進行緊急處理，做出緊急對策，且之后連續(xù)三批送貨要求做出全檢承諾。

原因分析后，一般原因的，三天內(nèi)一周內(nèi)確定出長期對策，原因復(fù)雜的可放寬到十天內(nèi)，效果跟蹤六個月；對供應(yīng)商對策實施的效果進行評價，半年內(nèi)再發(fā)即為對策無效，必須重新對策。

若因此造成停線或返工產(chǎn)生的費用，將由供應(yīng)商承擔。

5 . 對于自身需要立即投入點

a . 我們公司產(chǎn)品有哪些？客戶質(zhì)量要求的特點是什?？

b . 主要有哪些供應(yīng)商？各供應(yīng)哪類部品？

c . 經(jīng)常發(fā)生及以前重大品質(zhì)問題有哪些？對策效果如何？

d . 目前亟待解決的問題有哪些？

e . 過往品質(zhì)判定標準有哪些？（包括書面材料及打荷樣品）

f . 現(xiàn)有的判定標準是否數(shù)據(jù)化、統(tǒng)一化？

g . 供應(yīng)商通過的體系證書是否在有效期內(nèi)？品質(zhì)組織結(jié)構(gòu)圖是否完善？

h . 產(chǎn)線一些具體生產(chǎn)流程和現(xiàn)場情況如何。

有要求才有進步，有進步才有品質(zhì)完善；總之要不斷要求供應(yīng)商，激發(fā)他們使之能自我完善和提高。

相信在以后的工作當中始終保持嚴格要求，不斷完善自我學(xué)習(xí)，自己終會不斷強大。

二、如何培養(yǎng)優(yōu)秀而忠誠的供應(yīng)商？

然而，在一些企業(yè)，現(xiàn)實情況卻是：

優(yōu)秀的供應(yīng)商通常不夠忠誠，而忠誠的供應(yīng)商又通常不夠優(yōu)秀，于是不斷開發(fā)供應(yīng)商、不斷更換供應(yīng)商便成為了這些企業(yè)無奈的選擇。

其結(jié)果便是：質(zhì)量、價格和交期經(jīng)常波動，服務(wù)時好時壞、時有時無，盡管相關(guān)部門??μμ，持續(xù)不斷獲得高質(zhì)量、低價格、及時交付的產(chǎn)品和超越期望的服務(wù)卻總是鏡花水月，可望而不可及。

為什?會這樣呢？

我以為，根本原因之一可能就是這些企業(yè)總是想直接尋找優(yōu)秀而忠誠的供應(yīng)商為己所用，而?有意識到在企業(yè)的吸引力還不夠強大的情況下，要擁有優(yōu)秀而忠誠的供應(yīng)商，培養(yǎng)比尋找更加重要。

那?，應(yīng)當如何培養(yǎng)優(yōu)秀而忠誠的供應(yīng)商呢？

要正確認識供應(yīng)商在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的基礎(chǔ)作用，樹立依靠供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商的思想，善待供應(yīng)商，給供應(yīng)商以信心。

1、供應(yīng)商是產(chǎn)品實現(xiàn)的基礎(chǔ)

原料的質(zhì)量、價格、交付周期，在很大程度上決定著產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期。

外協(xié)、外購原料占構(gòu)成產(chǎn)品的原材料的比例越大，這種決定程度就越大，而原材料的質(zhì)量、成本和交付周期又取決于供應(yīng)商。

所以，供應(yīng)商是我們產(chǎn)品實現(xiàn)的基礎(chǔ)，我們應(yīng)當把供應(yīng)商當作自己的分廠看待，相信供應(yīng)商，依靠供應(yīng)商，盡我所能為供應(yīng)商服務(wù)，把供應(yīng)商培養(yǎng)成為鞏固的原材料生產(chǎn)基地。

2 . 平等對待供應(yīng)商

在買方市場環(huán)境下，在業(yè)務(wù)關(guān)系中，需方通常處于強勢地λ，而供應(yīng)商通常處于相對劣勢的地λ，因此，有些企業(yè)便時常利用自己的強勢地λ直接或間接地迫使供應(yīng)商接受一些不對等條件。

這種做法短期內(nèi)可能會給企業(yè)帶來一些利益，但從長遠看對企業(yè)卻是不利的，因為供應(yīng)商雖然被迫接受了這些條件，但口服心不服，“身在曹營心在漢”。

一旦有了更好的市場，他們便會立即“移情別戀”。結(jié)果，自然是產(chǎn)品質(zhì)量、交期的波動和服務(wù)質(zhì)量的下降，企業(yè)也就自然從“受益者”變成了“受害者”。所以，要想供應(yīng)商忠誠于我們，我們必須平等對待供應(yīng)商。

3 . 主動維護供應(yīng)商的利益

供應(yīng)商與我們合作的目的，是為了獲利。

如果不能獲利，供應(yīng)商就不會與我們合作，即使已經(jīng)建立了合作關(guān)系，這種關(guān)系也不會長久。

所以，要想供應(yīng)商忠誠于，持續(xù)為我們提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，必須主動維護供應(yīng)商的利益：

a . 給予供應(yīng)商合理的利潤率。

b . 不要求供應(yīng)商承擔除協(xié)議規(guī)定以外的其它任何義務(wù)，不單方面提高產(chǎn)品要求或服務(wù)要求，變相降低供應(yīng)商的利潤率。因我們的原因造成產(chǎn)品要求提高或者服務(wù)要求提高，造成供應(yīng)商成本增加的，應(yīng)當給予供應(yīng)商相應(yīng)的補償。

c . 進入批量生產(chǎn)階段后，設(shè)計方案應(yīng)盡量維持穩(wěn)定，非萬不得已不要輕易變更。如遇非變更不可的，也應(yīng)事先主動供應(yīng)商溝通，并做好相應(yīng)的善后工作。

d . 當供應(yīng)商的產(chǎn)品平均不良率（來料檢驗不良率、過程檢驗不良率、成品一次交驗不良率的平均值）大于或等于利潤率時，就意ζ著供應(yīng)商可能在此產(chǎn)品上已經(jīng)或正在出現(xiàn)虧損。為了保證供貨的穩(wěn)定性和持續(xù)性，應(yīng)當立即主動派遣相關(guān)人員，與供應(yīng)商共同改善其質(zhì)量管理措施，提高合格率。

e . 建立、健全防止員工腐敗的制度，約束員工的行為，從制度上預(yù)防員工利用職權(quán)損害供應(yīng)商的利益。防腐制度應(yīng)重點對供應(yīng)商選擇、器件選型、方案選擇、定價、制定合同條款、采購比例分配、質(zhì)量控制、索賠等方面的行為進行約束。（關(guān)注百家管理，學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)管理）

f . 盡量采用獨家供貨，在供應(yīng)商的供貨能力能夠滿足我們的需求并?有大的過失的情況下，不輕易增加新供應(yīng)商，即使有更好的價格也是如此。如非獨家供貨，在供應(yīng)商?有大的過失的情況下，也不輕易降低采購比例或者改變采購方向。如果，供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)過程中或設(shè)計變更過程中有投入，必須從訂單或者其它方面給予相應(yīng)的回報。

其次，要充分認識到打造優(yōu)秀而忠誠的供應(yīng)商隊伍對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，從建設(shè)原材料制造基地的戰(zhàn)略高度對供應(yīng)商進行選擇、評價和管理。

4 . 選擇供應(yīng)商應(yīng)遵循“合適”的原則

企業(yè)對供應(yīng)商的吸引力決定著供應(yīng)商對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)選擇供應(yīng)商也應(yīng)當講究“門當戶對、兩情相悅”，否則，合作不是不愉快，就是不長久。

所以，我們在選擇供應(yīng)商的時候應(yīng)當從自身的規(guī)模、知名度、采購量和付款能力等實際情況出發(fā)，選擇“合適”的供應(yīng)商，而不是選擇“最優(yōu)秀”的供應(yīng)商：a . 是供應(yīng)商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與我們的需求相適應(yīng)；b . 是供應(yīng)商的資質(zhì)條件、研發(fā)能力、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)能力和成本控制能力等基本上能夠滿足我們的要求；c . 是供應(yīng)商有與我們長期合作的愿望，愿意按照我們的要求進行持續(xù)改進；d . 是我們對供應(yīng)商的吸引力足夠強大，有可能對其進行長期有效的控制。

5 . 評價供應(yīng)商

要重視供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿νǔＧ闆r下，評價供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿?yīng)包含以下方面：

a . 供應(yīng)商的最高決策者是急功近利的“商人”，還是有長遠眼光的“企業(yè)家”。

b .供應(yīng)商的發(fā)展方向是否與我們的發(fā)展需求相一致，有無明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，有無實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體行動計劃和行動記?。

c . 供應(yīng)商的質(zhì)量目標是否明確，有無實現(xiàn)質(zhì)量目標的行動計劃和行動記?。

d . 供應(yīng)商是否有質(zhì)量體系升級計劃，現(xiàn)有質(zhì)量體系是否真正得到貫徹執(zhí)行。

e . 供應(yīng)商現(xiàn)有員工的素質(zhì)能否滿足其企業(yè)發(fā)展的需要，有無中長期人力資源發(fā)展計劃。

f . 供應(yīng)商現(xiàn)有的管理手段能否滿足其企業(yè)的發(fā)展的需要，有無改善計劃。

g . 供應(yīng)商的社會信譽如何，其關(guān)聯(lián)供應(yīng)商對其有無信心。

h . 供應(yīng)商企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作是否扎實，有無改善計劃。

6 . 管理供應(yīng)商要“恩威并濟”。

管理與幫助并重供應(yīng)商管理的常用方法是：

對供應(yīng)商的供貨業(yè)績進行監(jiān)測，依據(jù)監(jiān)測結(jié)果對供應(yīng)商進行級別評定，實施分級管理，獎優(yōu)罰劣，對不合格項進行整頓；

定期對供應(yīng)商進行重新評價，依據(jù)評價結(jié)果調(diào)整采購措施，淘汰不合格的供應(yīng)商。

這是一種事后控制措施，對防止同一錯誤的重復(fù)出現(xiàn)有一定的幫助，但對于預(yù)防錯誤的發(fā)生和提升供應(yīng)商的能力作用并不一定明顯。

眾所周知，幫助供應(yīng)商提升設(shè)計過程和制造過程的質(zhì)量保證能力是確保來料質(zhì)量的最好途徑，將我們的進度管理延伸到供應(yīng)商的生產(chǎn)和物流過程是保證及時交付的最佳辦法，幫助供應(yīng)商提升成本控制能力是降低采購價格的有效手段，所以，供應(yīng)商管理一定要“恩威并濟”，既要對供應(yīng)商進行考核和獎懲，也要給予供應(yīng)商必要的幫助。