四、管理體制上，美國杜邦公司的安全政策簡單易行
　　在企業(yè)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理方面，目前的監(jiān)督管理格式是法人負(fù)責(zé)，職能部門監(jiān)督，存在著部門職能交叉，安全與生產(chǎn)兩張皮現(xiàn)象。突出地表現(xiàn)為，安全管理部門進行施工過程的安全管理，施工項目管理部門負(fù)責(zé)施工工期及施工質(zhì)量的管理，造成安全管理部門和施工項目管理部門“打架”，安全管理部門說“安全條件不具備，不能施工”，施工項目管理部門說“施工不能如期完成，將迫使全廠停工”，最后安全部門只好讓步放行，當(dāng)沒有發(fā)生任何問題完成了施工項目，那么安全管理部門在這件事情上起的就是“絆腳石”的作用；而當(dāng)發(fā)生了安全問題，則安全管理部門又成為了安全責(zé)任的承擔(dān)者，出了事故能說安全管理部門沒責(zé)任？這就是將安全從施工活動本身的有機組成，給人為的割裂開來所造成的結(jié)果。
　　杜邦公司在安全生產(chǎn)管理方面認(rèn)為，真正的安全，必須有制度和意識的保證。在1818年發(fā)生了爆炸事故后不久，杜邦做出了今天看來可堪稱影響杜邦歷史的三個決策：
　　首先，建立管理層對安全的責(zé)任制度，而不專設(shè)安全生產(chǎn)部門。即：從總經(jīng)理到廠長、部門經(jīng)理、組長等，所有管理者均是安全生產(chǎn)的直接責(zé)任人。
　　其次，建立公積金制度，即：從員工工資、企業(yè)利潤中定期提取公積金，為萬一發(fā)生的事故提供經(jīng)濟補償。
　　第三，建立“以人為本”的安全管理理念。即：通過各種形式的宣傳教育，讓員工真正認(rèn)識到，安全生產(chǎn)并不是對他們生產(chǎn)行為的約束與糾正，而是對他們?nèi)松淼恼嬲P(guān)懷與體貼。　　
　　200年來，杜邦不折不扣地執(zhí)行著上述三條決策。以至于今天，安全觀念已成為杜邦獨特企業(yè)文化的一部分：每次公司召開會議，主持人首先要做“安全提示”，提醒與會者安全通道出口的位置，及如遇緊急情況時應(yīng)采取的措施；在公司辦公室中，坐椅者絕不可使座椅兩腿著地；公司更是要求杜邦員工及其家屬在乘任何機動車輛時，應(yīng)隨時系好安全帶……。
　　五、安全責(zé)任主體定位精確
　　在安全管理靠誰的問題上，一直是困擾我們進行有效安全管理的問題之一，大部分人認(rèn)為單位的安全管理主要靠安全職能部門，從而造成了我們的安全生產(chǎn)管理處于一種被動地位。在這方面，杜邦公司的安全管理工作做得好，從杜邦公司的安全理念中就能看出來：
　　 “事故確實是可以防止或避免的”；
　　 “工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發(fā)生的因素，是處于工作場所中員工的行為”；
　　 “良好安全的基礎(chǔ)在于組織內(nèi)各層的每一個人都親身參與到各類安全工作中”；
　　這些理念的建立不是杜邦公司的先知先覺，而是杜邦公司在其生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)了安全管理的這一客觀規(guī)律。杜邦公司從不為員工購買安全方面的各種保險，他們將這些錢省下來進行企業(yè)的安全投入，因為他們懂得，除了自己之外，誰也保不了“險”。
　　 通過以上對比分析，不難發(fā)現(xiàn)，我們在安全認(rèn)識、事故是否可以防止，是否注重管理細(xì)節(jié)，管理體制和安全靠誰等五個方面存在的差距。
　　今天，當(dāng)再次感嘆“安全工作該做的都做了，可還是難以控制事故的發(fā)生”時，我們是否從以上五個方面找找自身差距，或許能給我們帶來新的轉(zhuǎn)機和希冀。
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