??? 2.處理好指令式管理和教練式管理的關系
??? 遇到問題直接告訴員工應該怎么干這種管理方式一般稱為指令式管理，遇到問題不直接告訴員工應該怎么干，而是引導員工自己思考應該怎么干這種管理方式一般稱為教練式管理，這兩種管理方式本身沒有優(yōu)劣的區(qū)別，但卻分別適用于不同的人，用對了，事半功倍，用錯了，適得其反。中國人好為人師的特性，使得很多企業(yè)管理者在遇到問題時更多的是采用指令式管理模式，而教練式管理模式用的比較少，這種情況在工程技術部也普遍存在。在安全文化建設進程中，這種狀況如果不能得到改變將嚴重阻礙員工積極性和主動性的發(fā)揮，企業(yè)的安全管理水平將永遠實現(xiàn)不了由嚴格監(jiān)督向自主管理的跨越。針對不同的人采取不同的管理方式，才能有效的激發(fā)員工參與安全管理的積極性，否則就會極大的妨礙員工積極性的發(fā)揮，對于剛剛入職、技能還很缺乏，不知道該怎么干的新員工，指令式管理很實用，能提高工作效率并有效調動員工積極性，而對安全技能很熟練的員工，指令式管理就可能出現(xiàn)適得其反的效果：管理者發(fā)現(xiàn)員工的作業(yè)存在問題時，直接將自己覺得可行的解決方案告訴員工并要求員工執(zhí)行，這可能會收到一些不好的效果，因為管理者雖然對崗位作業(yè)流程、作業(yè)風險有一定的了解，但最熟悉崗位情況的還是崗位員工，很多時候管理者直接提出的解決方案往往不是最佳的，甚至是不具備可操作性的，更多的時候只是適用于解決自己看到的情況，這種方案在員工進行同樣的作業(yè)時也許僅僅更換一個作業(yè)場所就不再適用，而這會給員工在作業(yè)過程中帶來極大的困惑，還會削弱管理者在員工心目中的威信。經過多年的安全文化建設，工程技術部大部分的員工現(xiàn)在缺的不是技能，而是將技能與實際工作相結合的主動性，這就需要更多的采用教練式管理，在員工出現(xiàn)一些不安全行為的時候，管理者要控制好為人師的特性，引導員工自己思考應該怎么做才能更加安全。工程技術部為了幫助各級直線領導正確處理指令式管理和教練式管理的關系，專門組織了多次培訓和現(xiàn)場演練，按照觀察與溝通六步法，教會各級管理者如何營造平等溝通的氛圍，切入問題時如何用詞既能避免員工的抵觸又能調動員工主動思考的積極性，幫助各級管理者掌握教練式管理的技巧，取得了良好的效果，崗位員工看到管理者不再躲避，與管理者溝通時也能充分發(fā)表自己的意見，自己的一些好想法也能主動告訴管理者，共同營造更加安全的作業(yè)環(huán)境。
??? 案例：鉆桿管理很重要的一個環(huán)節(jié)就是把鉆桿按照規(guī)格進行分門別類的擺放整齊，在這個過程中需要將鉆桿由管排架的上料端滾到管排架相應的位置，以前員工習慣幾個人一起站在鉆桿上用腳蹬，這種作業(yè)方式存在很大的安全風險，因為鉆桿是圓的，人站在上面是一個不穩(wěn)定的狀態(tài)，而且多人協(xié)作蹬鉆桿，如果動作不一致就很可能造成員工跌落或被鉆桿夾傷的風險?，F(xiàn)場管理人員意識到了這種作業(yè)方式存在的風險并及時進行了制止，同時告訴員工可以使用撬杠從鉆桿兩頭撬動鉆桿。但最終我們卻發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，只要管理者不在現(xiàn)場，員工仍然采用腳蹬的方式擺放鉆桿，經過與員工溝通，原來不是員工故意違反要求，而是管理人員提出的使用撬杠撬動鉆桿的方式有很大的局限性，一是不能完全適用于鉆桿擺放作業(yè)，當鉆桿擺放層數(shù)低于四層時這種方法適用，但如果鉆桿擺放層數(shù)超過四層，這種方法就無法操作，而是作業(yè)效率太低，不能滿足生產。后來經過管理人員與崗位員工一起想辦法，設計制作專用工具才徹底解決了這個問題。
??? 3.處理好指令與資源的關系
??? 這里說的指令包括標準制度和針對風險提出的措施，資源則包括實物和一些非實物的指導等。隨著安全文化的推進，工程技術部建立了完善的安全管理制度和標準，崗位員工也都參與了崗位作業(yè)環(huán)節(jié)的安全分析，對存在的風險也都非常清楚，什么能做，什么不能做，該怎么做也都基本上達成了共識。但在安全管理的實際中，我們發(fā)現(xiàn)我們大部分的指令都得到了很好的執(zhí)行，但是也有一部分指令始終得不到有效的執(zhí)行，這也導致了每次檢查作業(yè)現(xiàn)場始終都存在問題。那么在絕大部分指令都能得到有效執(zhí)行的情況下，到底是什么原因導致了其它指令得不到有效的執(zhí)行呢？經過認真調查和分析，原來問題的根源在于管理人員沒有為員工提供與指令要求相匹配的資源，在涉及到員工崗位風險的時候，我們的管理者更多的是告訴員工不能怎么干，而很少為考慮并提供員工改變當前作業(yè)方式所需要的資源，如工作環(huán)境的改善、工具的改進和技能的培訓等，這導致了部分指令始終得不到有效的執(zhí)行，更重要的是管理者這種指令與后續(xù)資源不匹配的行為會挫傷員工參安全管理的積極性，并讓員工對管理者的指令產生逆反情緒，這會極大的阻礙安全自主管理的推進。
??? 案例：工程技術部有很多行吊，按照規(guī)定每個月都要對這些行吊進行全面的安全檢查，其中一項就是行吊軌道的檢查，這涉及到登高作業(yè)，作業(yè)人員需要系安全帶，根據(jù)標準安全帶必須高掛低用，但是因為工程技術部的廠房都比較老，當初設計的時候沒有在行吊軌道上方設計掛安全帶的錨固點，這就導致安全帶高掛低用的指令在行吊檢修作業(yè)中始終得不到執(zhí)行，每次檢查都能發(fā)現(xiàn)這一問題，行吊檢修員工和屬地主管也很苦惱，對該項工作都出現(xiàn)了抵觸和厭煩情緒。針對這一情況，工程技術部經過研究分析，最終決定在所有行吊軌道上方專門設計安裝一條符合標準的水平救生索，用于行吊軌道檢修時懸掛安全帶，在這以后再也沒有出現(xiàn)行吊軌道檢修時員工不執(zhí)行安全帶高掛低用指令的情況。
??? 結論
??? 推動安全管理關鍵看領導，能否實現(xiàn)由嚴格監(jiān)督到自主管理的跨越關鍵也在領導，所有直線領導都需要進一步發(fā)揮有感領導的作用，激發(fā)員工參與安全管理的主動性，實現(xiàn)由監(jiān)督到自主的關鍵跨越。工程技術部的實踐表明，處理好效率與安全、指令式管理與教練式管理、指令與資源這三種關系能夠有效的減少員工對安全工作的抵觸，增強員工對安全工作的理解和支持，激發(fā)員工參與安全管理的主動性。
??? 參考文獻
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