?隨著社會的不斷進(jìn)化，我們在企業(yè)的文化也在隨著變化，為什么呀？因?yàn)槠髽I(yè)需要跟上腳步呀，5S，一個(gè)簡單的代名詞，很多企業(yè)都推行過，可是，很多企業(yè)5S都還沒有推行好，于是跟上腳步就推行6S.7S.8S.9S等等。有一個(gè)問題一直讓企業(yè)推行者很不明白，這些S，在國外推行得很好，為什么到我們中國，包括在中國生存的外企，只要大多數(shù)是我們國人工作的企業(yè)，在這方面推行的效果不佳，這是為什么呢？

??? 首先，我們從接受三大管理模式的人看。接受歐美管理模式的歐美人，他們是只認(rèn)法律法規(guī)，不考慮法律法規(guī)以外的事情，也就是說，公司規(guī)定上班時(shí)間是8個(gè)小時(shí)，下午6點(diǎn)下班，他們都會準(zhǔn)時(shí)下班，不會因?yàn)槠渌蚨影嗟?；日本式管理人接受的日本人，他們只聽前輩的話，也就是說，前面進(jìn)公司的人對他怎么說他就怎么做；那么我們中國人呢？既不是又是接受歐美管理、日本式管理的人，怎么這樣說呢？因?yàn)槲覀儑擞X得對自己和家人有利的時(shí)候，他就會按規(guī)定和前輩的話去做，如果對自己沒有利，就算是法律法規(guī)規(guī)定的也不一定執(zhí)行，何況是前輩說的呢。古訓(xùn)的“孝道”，就是說，我們對父母要孝，他們說有道理的事情我們就要聽從。而不是順從、盲從。

??? 其次推行背景，很多企業(yè)在推行時(shí)根本就不清楚為什么要推行5S、6S、7S等，就是聽推行體系公司業(yè)務(wù)員的一些如何如何對企業(yè)有利的話就推行了，根本就沒有特定的背景，怎么能成功呢？如杜邦公司的安全文化，是世界上公認(rèn)的，大多數(shù)講安全文化體系或者講安全管理課程的人都會講杜邦安全，可是，你們有幾人了解杜邦的過去，杜邦又是在什么情況下有今天時(shí)間公認(rèn)的安全文化呢？杜邦公司也曾經(jīng)發(fā)生過一起爆炸事故，死了幾人。在這一事故教訓(xùn)下，杜邦老板認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)員工，員工的生命、員工的幸福生活是公司發(fā)展的最有力保障，于是就有了杜邦公司前身安全管理要求員工的三條：一是下樓梯必須扶著樓梯扶手，二是開車必須系安全帶，三是如果員工在外面遇到被搶劫，員工舉起手來人別人搶劫走，然后報(bào)警，憑借警察的證明到公司領(lǐng)取被搶劫的所有損失。就這樣的發(fā)展下來，才有我們今天見到的杜邦安全文化，你們學(xué)習(xí)杜邦安全體系，了解到這些了嗎？

??? 白色家電海爾集團(tuán)推行6S，我相信大家在學(xué)習(xí)海爾文化時(shí)都知道海爾的6S大腳印，可是又有幾人給你們講解海爾的前身和發(fā)展時(shí)的困難呢，法國生產(chǎn)線、法國專家指導(dǎo)、法國技術(shù)生產(chǎn)出的次品冰箱呢？如果沒有張總當(dāng)時(shí)砸掉那些“問題”冰箱，砸痛當(dāng)時(shí)“海爾”人的心，我們能想象有今天的海爾嗎？模仿模式一直是全世界人賴以生存的伎倆之一，特別是我們中國，可是沒有前提背景的管理模式模仿能成功嗎？

??? 最后一個(gè)問題就是需要尋找背景的根源。5S的起源是日本嗎？當(dāng)我說到這里時(shí)，大多數(shù)人都會說我有問題，“所有的書都講是日本，不是出自哪里呢？”這也是我們培訓(xùn)界悲哀的一大特定的特點(diǎn)，買本書或者一個(gè)模式就去講解，要求別人去實(shí)施，不管效果。

??? “進(jìn)你的家就知道你的媳婦怎么樣？”你聽過這句話嗎？別人一進(jìn)你的家憑什么來評價(jià)你的媳婦呢？是不是環(huán)境衛(wèi)生呢？好媳婦是不是把家收拾的干凈整潔。而日本的5S源于3S，整理、整頓、清掃，簡單的說就是把要和不要的物品區(qū)分開來，要的留下擺放整齊，標(biāo)識清楚，不要的堅(jiān)決丟棄，然后把衛(wèi)生打掃干凈，不留死角。這里3S與我們的好媳婦有什么區(qū)別呢？僅僅多了一個(gè)標(biāo)識清楚而已，在我們的家里需要標(biāo)識嗎？日本后面加了清潔和素養(yǎng)，清潔就是維持維護(hù)前面的3S，素養(yǎng)，就是長期在這樣的環(huán)境里，員工素養(yǎng)得以提升。我們的好媳婦是怎么學(xué)來的呢？她們是跟她們的父母學(xué)的，父母又是跟她們父母學(xué)的，一代一代的無言的傳承，沒有堅(jiān)持嗎？“近朱者赤近墨者黑”難道沒有很好的闡述環(huán)境對我們身心的影響嗎？

??? 總之，企業(yè)推行5S還是6S，請明白推行的目的，尋找根源所在，并告訴我們的員工，讓他們感受到自己的存在，相信你的推行就成功了一半。

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