安全管理是一個敏感的話題，爭議很多。從事安全和健康的專家從不同的觀點來探討安全，但在這些觀點中貫穿了2個主題：一是安全領導的必要性，不僅在于對安全的管理；二是將安全合并在業(yè)務組織結構中的必要性，而不是將它作為獨立的職能來對待，以下是專家組成員提出的建議。

(1) 應該認識"管理"和"領導"的差異
　　各單位可以靠認識"管理"和"領導"的差異來改善安全管理，并且應更加強調領導的作用?？?quot;管理"，各單位能辦成事情，它是一種直觀的、實用的功能?？?quot;領導"，單位向雇員指明安全為何是重要的；為何支持他們這樣做以及為何要這樣做。
　　大多數(shù)公司在"管理"方面很強。他們知道如何辦成事情。然而，在"領導"方面，通常還可進行重大的改進。
　　理解"管理"和"領導"的差別，特別對于高層領導來說是關鍵。如果高層領導弄清這個道理，則企業(yè)文化會改變。如果高層領導未弄清楚，則做任何一件事都象逆水行舟，成為一種斗爭。 　　

(2) 將安全"方案"的各個方面納入單一的、全面的管理制度
　　不要采用諸如加鎖/掛牌、任務安全分析、基于行為的安全、限制進入等獨立應用的方案，而代之以生產線管理處所確認的單一管理制度，確保安全方案的所有要素都納入其中。
　　制定和部署用于測定安全行為的"事先"度量標準，它會導致可預見的和期望的結果出現(xiàn)。即集中注意于預防問題的制度相對于僅僅解決問題的制度來說，就如防火(事先)要比救火(事后)好得多。 　　

(3) 把"POLICE"做為你的安全方案
　　管理部門不必做任何專門的事來把職業(yè)安全、保健和環(huán)境納入業(yè)務范圍。安全管理的力度必須和業(yè)務的其它方面相同。應將對質量、成本、進度、生產等的管理技能和力度同等地應用于安全。
　　建議以縮寫詞POLICE(計劃、組織、領導、檢查、糾正、評定)集中注意于安全管理。即：
　　計劃。在你做的每一件事中對安全、保健和環(huán)境(SH&E)作出計劃；
　　組織。使保健和環(huán)境與所有其它業(yè)務處于相同的地位；
　　領導。例如"行而論道"，如一位行政官所說的，"如果你要了解我對安全的態(tài)度，看一看我的鞋子。"
　　檢查。尋找危險點并督促及時糾正、調查危險點存在的條件，尋找其存在的根本原因，并再一次推動防止錯誤的解決方法。
　　糾正。及時糾正所發(fā)現(xiàn)的問題(狀況)，積極指導安全工作，推薦安全活動和行為。
　　評定。對制度(方案)起作用的機制作出評定，制訂解決辦法，敦促繼續(xù)改進。 　　

(4) 將安全納入業(yè)務的過程
　　不要將"安全"一詞做為任何事的開頭，如不要用安全會議、安全過程、安全委員會，而要用生產會議、制造過程和工作委員會。因為當你把安全孤立起來，并且對它單獨處理時，它將被列在次要的地位。
　　專家認為，具有世界級安全水平的公司具有的一個共同特性是，他們傾向于不設立安全專職人員或安全會議，而把這些都納入業(yè)務過程。其結果是安全的責任將由每一個人分擔。
　　這些公司對雇員離崗安全，也給予與在崗安全同樣的重視，他們集中注意于不安全的過程，而不是不安全的次數(shù)。
　　如果在一家具有世界級安全水平的公司，向某個人詢問事故率和傷亡率，他常常答不出來，但是他能詳細地告訴你，安全是如何結合到業(yè)務中的。 　　

(5) 記住能看出你的服務意義的顧客和內部主顧，把他們當成你的上司
　　在分析新近的讀者評述中反映出約80%的安全專職人員對他們的職業(yè)不滿時，專家指出："這些統(tǒng)計數(shù)字隱藏的是他們抱怨從高層管理部門得不到支持，他們的意見不被聽取，得不到應有的尊重。然而，在冷靜之后，他們也公開承認他們未曾擴展自己的知識基礎、探索新的策略，找出自己信心的基點，并且害怕他們的意見會被拒絕。
　　專家建議這些對其職業(yè)不滿的安全專職人員"識別看出你服務意義的顧客和(或)內部主顧，并且把你的時間和精力集中在他們身上。把你的主顧當成你的上司，而不是財務處，或給你發(fā)薪水的人。 　　

(6) 不要把安全當成"重點"
　　安全是Dupont的核心業(yè)務和組織價值，不要把安全作為重點談論。雖然Dupont的業(yè)務重點在改變，但安全、保健和環(huán)境是價值的核心，它不會改變，它去年在那里，現(xiàn)在在那里，明年仍在那里。
　　因為重點可能變化，把安全當成重點的單位會造成這樣一種文化：使一些人像躲藏在坑內的散兵，他們躲起來并且想"這也會過去。"他們現(xiàn)在不參與，是因為他們相信最終會有不同的重點。 　

　(7) 管理部門的許諾和領導以及雇員的參與對安全管理是關鍵
　　隨著對社會責任的強調，很多500強公司集中注意于改進受傷/生病預防體制，總的來說，他們面對的是自工業(yè)革命以來就已提出的相同問題：是什么原因造成了安全上的差別。特別是在今天的全球環(huán)境下，是什么原因造成管理部門的許諾和領導能在受傷/生病預防方面取得可持續(xù)的結果上的差別。
　　管理部門一貫以這樣的哲學，即所有職業(yè)受傷和毛病都是可預防的來進行引導。管理部門對安全美德的許諾是通過如定期參加安全活動和鼓勵雇員積極參加安全工作等可見的領導方式顯示出來的。
　　管理部門提供機會并鼓勵雇員參與到富有意義的事故預防體制中去，給予雇員機會并鼓勵他們對安全過程/方案的設計和運行，以及影響他們安全和健康的決策提出意見。對雇員的意見應作出評價并予以采納。 　　

(8) 對安全進行合理的規(guī)范的探討
　　安全不應該是比業(yè)務中任何別的事情更感情化的主題。應進行合理的、規(guī)范的探討。很多公司試圖在受傷的感情問題上做文章，即讓雇員認識受傷對雇員的生命和他們的家庭造成的影響。這可能一時起作用，但不會長久并不會牢固。因此建議用規(guī)范的途徑，花力氣去找出問題的根本原因。不要讓不相干的東西引入岐途，因為所調查到的結果通常是問題的表面現(xiàn)象，而真正的問題是文化。例如哥侖比亞航天飛機失事的根本原因不是外表面材料的剝離，而是NASA的文化。 　　

(9) 使每個人對安全負有責任
　　生產管理部門必須使個人對安全負責，這意味著能對他們進行考核。在成功的工商企業(yè)中，領導人不僅按財務記分卡對雇員劃分等級，還要按他們把安全結合到業(yè)務過程的能力劃分等級。在Dupont，安全是價值的核心，價值的核心是納入業(yè)務日常運轉的。
　　在這里雇員的參與是關鍵，所謂雇員是指從CEO往下的每一個人。如果未能使全部雇員都參與到安全管理過程中來，就不可能使公司在安全或在業(yè)務上達到世界級的水平。
　　應當通過價值核心的頻繁交流，將雇員吸收到事件調查中，并推進他們參加審核組，使生產線雇員參與安全。
　　此外，生產線雇員見到管理人員"行而論道"，也許是對他們安全行為最正面的影響。
　　如果雇員看見一個管理人員手里拿著2個盒子上樓梯，而未扶著欄桿，那么即使管理人員告訴他們一百遍要扶著欄桿，他們也不會當成一回事。但如果他們看見管理人員扶著欄桿上樓梯，他們做起來就會完全不一樣。