摘要：近年來，隨著外企的不斷進(jìn)入，我國企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大。而現(xiàn)在的競爭是核心能力的競爭，我國企業(yè)要想在競爭中求得生存與發(fā)展，就必須不斷提高企業(yè)的核心競爭力，必須掌握現(xiàn)代企業(yè)管理的理念與技能，向內(nèi)部管理要績效，通過管理提升自身的核心競爭力，提高組織績效?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心，是承接戰(zhàn)略規(guī)劃與其他人力資源管理職能之間聯(lián)系的紐帶，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理有效性的重要手段，為企業(yè)帶來持續(xù)的制度化競爭優(yōu)勢。然而企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中出現(xiàn)了許多問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。主要是績效管理的效果不明顯甚至起反作用。本文從績效管理的目的、考核方法等基本概念出發(fā)，仔細(xì)分析績效管理中存在的主要問題，并對其進(jìn)行深刻剖析，隨之提出切實(shí)可行的對策，以使企業(yè)在以后的管理中取得顯著成效。
關(guān)鍵詞：績效；績效管理；目的；方法

改革開放以來，我國企業(yè)管理水平和管理效率都得到了提高，以績效管理為核心的管理模式紛紛得到了企業(yè)的重視，許多先進(jìn)的管理思想和方法也融入到了企業(yè)，加之績效管理的宗旨是促進(jìn)企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)與獲利能力的提高，使企業(yè)更加意識到了績效管理的重要性，促使了企業(yè)不斷地對績效管理進(jìn)行探索，以提高自己的管理績效。
一、企業(yè)績效管理概述
（一）績效、績效管理及績效考核的基本概念
績效是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，通常是有功能性或者有效性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)通過對部門、員工或者所屬單位與個(gè)體的投入產(chǎn)出狀況進(jìn)行考察、衡量或比較，從而確定其行為價(jià)值，提高企業(yè)競爭力的一個(gè)重要過程?？冃Ч芾硎窃谕卣沽丝冃?nèi)涵并總結(jié)績效評估不足的基礎(chǔ)上提出來的，隨著人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，績效管理逐漸被理解成為一個(gè)人力資源管理過程。三者的概念由小及大，需要很好地把握三者之間的關(guān)系[1]。
(二)績效管理的目的
績效管理的主要目的是促進(jìn)企業(yè)改善整體業(yè)績，提高團(tuán)隊(duì)競爭力和凝聚力，因而企業(yè)績效管理的探索之路任重而道遠(yuǎn)。
(三)績效管理的考核方法
績效管理的考核方法分為三類：結(jié)果取向性、行為取向性和特性取向性。結(jié)果取向性的考核重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程，對于客觀的、具體的、可量化指標(biāo)非常適合。行為取向性重點(diǎn)在于員工在工作中的行為表現(xiàn)，適合于績效難以量化的考核。特性取向性主要考核員工的個(gè)性和個(gè)人能力，對員工的工作結(jié)果關(guān)注不夠。
(四)績效管理的重要性
績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、管理者和員工共同參與進(jìn)來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷地溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景使命。并且對于企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以及對人力資源開發(fā)等都是非常重要的，所以現(xiàn)在企業(yè)無不把績效管理作為企業(yè)的管理核心，其對于企業(yè)的重要性也不言而喻。

二、目前我國企業(yè)績效管理中存在的問題

(一)績效管理實(shí)施中一點(diǎn)概全
績效管理流程是確定績效管理目標(biāo)、建立工作期望和績效計(jì)劃、設(shè)計(jì)績效評價(jià)體系、績效形成過程督導(dǎo)、工作績效評價(jià)實(shí)施、績效評價(jià)面談反饋、制定績效改進(jìn)計(jì)劃、結(jié)果運(yùn)用績效改進(jìn)。而現(xiàn)在企業(yè)只考慮幾個(gè)或單一的方面。其實(shí)績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績效計(jì)劃的制定、績效評估、員工的激勵(lì)等多個(gè)環(huán)節(jié)所組成的一個(gè)循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在我國企業(yè)較為普遍。許多企業(yè)將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，錯(cuò)誤的認(rèn)為做好績效考核就是做好績效管理。而實(shí)際上績效考核只是一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)環(huán)節(jié)不能代表整個(gè)全體[2]。
(二)績效管理認(rèn)識上的偏差
對績效管理認(rèn)識不到位，對其真正內(nèi)涵理解偏差，使績效管理在實(shí)施過程中與其目標(biāo)背道而馳。
1.對績效管理的目的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確
績效管理的主要目的是促進(jìn)企業(yè)改善整體業(yè)績，提高團(tuán)隊(duì)競爭力和凝聚力。但是目前有超過40%的企業(yè)認(rèn)為績效管理沒有在這方面發(fā)揮作用[4]。就其原因其一是企業(yè)管理人員只是單純的通過考核而管理；其二是沒有通過績效考核確認(rèn)員工的績效水平；其三是沒有通過結(jié)果達(dá)到激勵(lì)員工的目的，沒有把績效管理的目的層層往下分解，錯(cuò)誤的認(rèn)為績效管理的目的就是監(jiān)督員工的工作情況，對其進(jìn)行評價(jià)已實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就產(chǎn)生了對績效評估作用的片面理解，使人們認(rèn)為績效與利益掛鉤，甚至誘發(fā)矛盾與沖突。由于把注意力集中在利益上，忽視了績效評估的真正目的是實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)和提升，從而使績效管理的目的無法實(shí)現(xiàn)。
2.員工對績效管理缺乏理解
在企業(yè)里，員工之所以改善績效，其主要?jiǎng)恿Σ皇莵碜詫冃Ч芾淼恼J(rèn)同，而是來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕。據(jù)調(diào)查，37.6%的企業(yè)績效計(jì)劃是管理者制定的，沒有讓員工參與，這樣以來員工只知道做來獲得利益，卻不明白這樣做的緣由，以致于碰到問題的時(shí)候，不知道如何抉擇，而影響企業(yè)的發(fā)展速度，這樣長期以來會(huì)讓員工對績效管理產(chǎn)生反感，此外，員工也不理解績效管理的真正目的是什么，主要有什么作用，會(huì)對其產(chǎn)生排斥的心理，最終導(dǎo)致管理者沒有信心繼續(xù)實(shí)施。
(三)績效管理缺乏有效的溝通和反饋
管理的對象是人力資源，人是有思想、有主觀能動(dòng)性的，能幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。由于企業(yè)忽視人力資源的這一動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，使其成為限制企業(yè)達(dá)到預(yù)期管理目標(biāo)的瓶頸。在工作中不能進(jìn)行有效的溝通使員工不能了解領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望，也不能很好地完成自己的崗位績效，管理者也不能了解員工對于績效的想法，管理者很少與員工進(jìn)行溝通交流，使員工不能融入到企業(yè)實(shí)施的管理模式中，從而不能發(fā)揮作用，使員工越來越與企業(yè)的管理目標(biāo)背離。
現(xiàn)今有些企業(yè)由于管理者的主觀原因，不將考核結(jié)果告知員工，使員工不能通過結(jié)果看到自己的不足，而進(jìn)行改進(jìn)來提高工作效率。即使有些企業(yè)進(jìn)行反饋也是比較少的，沒有采取一些有效的方式進(jìn)行反饋，對反饋上來的意見不重視，甚至不進(jìn)行反饋。這樣長此以往員工也沒有將自己的想法等反饋給管理者的意識，這樣不能體現(xiàn)考核的公正、公平，還會(huì)引起員工的不滿，最終導(dǎo)致績效管理流于形式[6]。
(四)績效考核結(jié)果沒有分析利用
績效考核結(jié)束，績效管理也結(jié)束了，大多數(shù)企業(yè)做到這兒就告一段落，花費(fèi)了大量時(shí)間和精力制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，就這樣退下了。在考核中，肯定會(huì)出現(xiàn)很多的問題，但是企業(yè)沒有關(guān)注這些問題，去和員工面對面的進(jìn)行交流，以使員工了解自己的長處與短處，了解自己的績效，認(rèn)識到自己需要改進(jìn)的方面，沒有給員工提供解決在完成績效目標(biāo)過程中遇到問題的機(jī)會(huì)，沒有使任何人從中得到進(jìn)步和改善。而考核的結(jié)果經(jīng)過認(rèn)真分析可以用在員工的工作調(diào)配、應(yīng)聘及選拔人才等方面。但卻有極少的企業(yè)會(huì)去認(rèn)真分析。調(diào)查結(jié)果反映的問題大致分為以下三類：其一，調(diào)查顯示超過60%的企業(yè)管理層缺乏對績效輔導(dǎo)的正確認(rèn)識和溝通技巧；其二，超過半數(shù)的企業(yè)缺乏溝通制度和規(guī)定，超過三分之一的企業(yè)認(rèn)為員工沒有績效溝通訴求；其三，還有許多企業(yè)績效考評結(jié)果沒有好好利用的原因是錯(cuò)誤的認(rèn)為績效考核的目的就是變樣的克扣員工工資，即根據(jù)過去員工在工作中的表現(xiàn)對其進(jìn)行評價(jià)，然后進(jìn)行個(gè)人獎(jiǎng)罰，在這種思想下，績效考核只是作為年終獎(jiǎng)及薪酬的一個(gè)發(fā)放依據(jù)[7]。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是把眼光放在利益分配上，而忽視了進(jìn)行績效管理的根本目的是提高企業(yè)的競爭力，那么績效管理的最終目的就無法實(shí)現(xiàn)。
(五)績效管理中考評信息來源的單一性
一階段的績效考核結(jié)束，企業(yè)首先看員工的完成結(jié)果。沒有完成就認(rèn)為是不好的，就追究沒有完成任務(wù)的責(zé)任，而沒有關(guān)注結(jié)果之外的信息。管理者在對員工進(jìn)行考評時(shí)，只是看到員工過去一系列的行為，沒有看到行為背后的信息，我國部分企業(yè)的績效管理多由上級主管人員完成，信息來源更加堵塞。在實(shí)踐中，工作是一個(gè)多方面的綜合體，與之對應(yīng)的工作業(yè)績也是具有多維度的，如何對每一個(gè)維度進(jìn)行把握，從而對員工進(jìn)行合理的評定是值得企業(yè)重視和思考的問題。并且現(xiàn)在是一個(gè)信息瞬息萬變的時(shí)代，企業(yè)不重視那些看得見的信息，就更不能確保績效管理方案應(yīng)用前后的一致，使員工一直工作在自己一直都完成不了目標(biāo)的糾結(jié)之中，員工會(huì)覺得努力了沒得到一點(diǎn)甜頭，產(chǎn)生抵觸的心理，從而企業(yè)的績效管理在這一環(huán)節(jié)可能會(huì)出現(xiàn)斷裂，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
(六)績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)方法單一
不同的企業(yè)有不同的情況，不同的績效考核與管理方法適用于不同的條件，這是不言而喻的。企業(yè)在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)了很多誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下方面：第一，很多企業(yè)的考核都是針對業(yè)績進(jìn)行的，沒有考慮到整體，這樣比較片面也不合理，并且忽視了持續(xù)發(fā)展的重要性，也導(dǎo)致有些員工為了提高績效，不擇手段甚至以損害公司長遠(yuǎn)發(fā)展為代價(jià)，這樣不僅沒有給企業(yè)帶來任何好處，反而埋下禍根；第二，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠具體，使各部門之間的可比性差，指標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)關(guān)系不大，指標(biāo)設(shè)定也不能體現(xiàn)各部門的特征，不能區(qū)分績效優(yōu)劣，也沒做到對具體崗位進(jìn)行分析，影響績效考核的科學(xué)性；第三，指標(biāo)設(shè)定量化部分比較少，定性部分較多，加之考核隨意性如在考核上設(shè)計(jì)等級，在各等級之間又沒有明確的指標(biāo)說明，使大多數(shù)員工處在一個(gè)級別，不能反映績效的差異，使員工對績效考核的目的產(chǎn)生質(zhì)疑，使績效考核流于形式[9]。
三、破解企業(yè)績效管理存在問題的對策
(一)全面認(rèn)識及理解績效管理的過程
績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略要落實(shí)，必須將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)崗位上，然后對各個(gè)崗位進(jìn)行相對應(yīng)的職位、人員分析，使管理者及員工都清醒認(rèn)識到自己的工作目標(biāo)。顯然，績效管理的工作不僅是和員工一起來完成，而且最好以合作的方式來完成，它對經(jīng)理、員工與企業(yè)都是有利的，在管理過程中互相溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，才能更好的實(shí)施績效管理。實(shí)施一段就分析一下其中的不足或者其中的問題，找出應(yīng)對的方法，并及時(shí)的進(jìn)行調(diào)整，從而使績效管理更有效、更完善。
(二)對績效管理的目標(biāo)進(jìn)行合理定位并對員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)
績效管理的目標(biāo)是對企業(yè)進(jìn)行合理有效的管理，提高其競爭力。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，目標(biāo)的制定要更加慎重，企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)要根據(jù)市場行情，把總目標(biāo)分解成階段性的小目標(biāo)，再把小目標(biāo)分解，下發(fā)到各個(gè)部門，使各部門努力的方向與企業(yè)總目標(biāo)的方向一致?？冃Ч芾硎呛饬?、開發(fā)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的績效，并且是把這些績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)過程?？冃Ч芾泶龠M(jìn)企業(yè)與員工共同成長，互相學(xué)習(xí)，提高企業(yè)、部門和員工的績效?？冃Ч芾硪匀藶楸?，重視員工的發(fā)展，完成每一項(xiàng)績效都讓員工參與，讓員工從中學(xué)習(xí)找出自己的不足，這樣不僅可以使員工努力方向與企業(yè)目標(biāo)一致，而且還可以得到員工的支持，進(jìn)而達(dá)到雙贏的效果。我國企業(yè)的績效管理會(huì)出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個(gè)最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。
企業(yè)必須加大對績效管理的培訓(xùn)力度。培訓(xùn)的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員提供績效管理方面的培訓(xùn)，績效管理體系才有可能在工作中體現(xiàn)出來，才能完成企業(yè)的目標(biāo)。通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認(rèn)識，增強(qiáng)員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個(gè)層面的人員，都能夠積極參與到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個(gè)環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個(gè)企業(yè)的績效管理水平，深化整個(gè)企業(yè)的績效意識。實(shí)施開放性培訓(xùn)，通過考核，發(fā)現(xiàn)員工在履行工作職責(zé)方面存在的問題和不足，從而有的放矢的開展培訓(xùn)，并且在培訓(xùn)時(shí)進(jìn)行全方面的指導(dǎo)以收到實(shí)在的效果。
(三)加強(qiáng)溝通及建立有效的反饋機(jī)制
績效溝通作為管理溝通的一種形式，具有一定的特殊性，對管理者可以達(dá)到以下目的：（1）獲取員工信息。掌握員工的工作情況，并根據(jù)具體的情況有針對性地提供培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而幫助員工提升工作能力；（2）通過溝通獲得的信息幫助管理者向員工傳遞組織期望，應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生的各種變化；（3）使管理者能夠客觀、公正地評價(jià)員工的工作績效，提高員工對績效的評價(jià)滿意度；（4）通過溝通，管理者和員工能一起探討、找出績效存在的問題及原因，使績效改進(jìn)計(jì)劃具有基礎(chǔ)和依據(jù)。
對員工來說，溝通可以起到以下作用：（1）可以幫助員工及時(shí)了解自己在績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)這一階段的績效不足并加以改進(jìn)，使雙方績效評估結(jié)果達(dá)成一致；（2）持續(xù)的績效溝通使員工的工作處于一種開放的狀態(tài)，鼓勵(lì)了其工作的熱情和積極性；（3）幫助員工隨時(shí)了解企業(yè)文化，使其根據(jù)這些變化對自己的工作進(jìn)行調(diào)整；（4）使員工及時(shí)得到管理者提供的資料、指導(dǎo)與幫助，以協(xié)助他們完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)[11]。
反饋是將信息送回給員工，研究顯示，反饋可以減少角色的曖昧并增加工作的滿意度，還可以明確指導(dǎo)部署的行為；可以共同面對問題，解決問題，對于不服結(jié)果的給予申訴的機(jī)會(huì)，消除員工的不滿情緒。具體的可以按以下方法進(jìn)行：其一，座談法，定期召開座談會(huì)，征詢不同人員對績效管理實(shí)施方面的意見，根據(jù)會(huì)議提出的問題進(jìn)行分析，提出具體的調(diào)整方案和改進(jìn)方法；其二，問卷調(diào)查法，為了節(jié)省時(shí)間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理的看法和意見，可以預(yù)先設(shè)計(jì)出一套檢測其問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫，這樣能掌握更詳細(xì)、更真實(shí)的信息，能對特定的內(nèi)容進(jìn)行深入的全面剖析。這樣使員工有一種被關(guān)注和重視的歸屬感，使員工工作有激情，與管理者之間建立良好的協(xié)作關(guān)系，使組織執(zhí)行力加強(qiáng)。而且把考核結(jié)果反饋給員工，員工就可以知道自己的行為是正確還是錯(cuò)誤，與企業(yè)的要求有多大差距，從而采取相應(yīng)措施，繼續(xù)或糾正，以便改進(jìn)自己的行為。這樣以來員工個(gè)人的績效提高了，從而也促進(jìn)企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)的速度，也能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。
(四)落實(shí)績效結(jié)果的分析應(yīng)用
正確運(yùn)用績效評估結(jié)果以此提高績效的完善度。具體應(yīng)用在以下方面：第一，結(jié)果可用于提高員工工作績效和工作技能，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作計(jì)劃過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃；第二，績效評估結(jié)果可以比較公平地顯示出員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，據(jù)此可以決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬的調(diào)整；第三，通過員工的績效狀況，可以發(fā)現(xiàn)員工對現(xiàn)有的職位是否適合，從而對人員進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，使員工從事適合自己的工作。通過對結(jié)果的分析能更清楚看到在實(shí)施績效管理中，員工更適合在哪個(gè)崗位上，使員工各自發(fā)揮所長，也能看到企業(yè)在那些方面做得不到位，而進(jìn)行改進(jìn)以使企業(yè)更好的發(fā)展。
(五)重視企業(yè)內(nèi)考評信息來源的多樣性
績效管理對企業(yè)的運(yùn)營發(fā)揮著預(yù)警作用，是企業(yè)在人事決策方面的基礎(chǔ)，而信息的對稱是保證績效管理發(fā)揮應(yīng)有作用的前提[12]。進(jìn)而，企業(yè)必須建立透明的信息體系，使員工獲得真實(shí)的、所需要的信息，要做到以下方面：第一，關(guān)注結(jié)果之外的信息。結(jié)果沒有完成目標(biāo)，但員工在完成目標(biāo)的過程中表現(xiàn)出色，在考評時(shí)對于出色的地方要給予肯定和鼓勵(lì)，不好的給予相應(yīng)指導(dǎo)；第二，公示結(jié)果。公示結(jié)果員工可以通過正常渠道了解考核結(jié)果，并積極參與到考核中，使管理制度公平、公正，還可以接受群眾的監(jiān)督，增加考核的透明度；第三，多維度采集信息。每次評價(jià)時(shí)可以以表格的形式，在各部門之間先進(jìn)行評價(jià)，然后員工之間進(jìn)行評價(jià)，最后綜合工作中的表現(xiàn)進(jìn)行評定，或者以茶話會(huì)的形式大家暢所欲言前提都不能生氣發(fā)火，這樣信息公開，問題也能被很好的解決。
(六)建立科學(xué)的多樣的標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)體系
績效考評體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能完整地表達(dá)評價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評價(jià)系統(tǒng)?？冃гu價(jià)體系的建立，有利于評價(jià)員工的工作狀況，能對員工的工作進(jìn)行考核，也能確保評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。因而設(shè)計(jì)合理的評價(jià)體系至關(guān)重要，具體的要從以下方面入手：一是合適的評價(jià)方法。結(jié)果取向性、行為取向性、特性取向性這三大類，各種方法都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以選擇幾種方法來均衡各方法之間的缺點(diǎn)，以使有效性和成本達(dá)到合適的最佳點(diǎn)。二是合適的考評指標(biāo)。在確定企業(yè)績效指標(biāo)時(shí)，針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，突出最為關(guān)鍵的績效關(guān)注點(diǎn)，尤其是不能面面俱到的。還應(yīng)進(jìn)行理論與實(shí)際的結(jié)合分析，在此基礎(chǔ)上，將企業(yè)的績效指標(biāo)，結(jié)合部門職責(zé)、個(gè)人崗位職責(zé)進(jìn)行層層分析，考慮工作能力類指標(biāo)和工作態(tài)度類指標(biāo)，正確認(rèn)知績效管理系統(tǒng)與薪酬的關(guān)系，確保管理系統(tǒng)的連貫性，同時(shí)讓員工直接參與績效管理的滿意度。三是設(shè)定合適的指標(biāo)權(quán)重和量化標(biāo)準(zhǔn)。正確處理各指標(biāo)之間的關(guān)系，合理分配權(quán)重，指標(biāo)權(quán)重要能反映出企業(yè)對員工工作的引導(dǎo)意圖及價(jià)值觀念。而且還要確定每個(gè)指標(biāo)的具體評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行評定。四是確定合理的考評周期。周期過短增加成本，過長容易產(chǎn)生近因效應(yīng)使考評出現(xiàn)誤差，使員工對考評失去關(guān)注。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模，對績效考核周期進(jìn)行劃定，一般一月或一季度進(jìn)行一次為宜，對工作能力和工作態(tài)度方面應(yīng)該相對長一點(diǎn)較好。五是績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。對于每個(gè)部門來說，各個(gè)指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有所差異，因?yàn)椴煌闹笜?biāo)對部門的績效貢獻(xiàn)不同，這種差異通過指標(biāo)權(quán)重能明顯的體現(xiàn)出來。對于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)槊總€(gè)員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如生產(chǎn)經(jīng)理與銷售經(jīng)理的就不一樣。權(quán)重應(yīng)該根據(jù)每個(gè)職位的工作重點(diǎn)進(jìn)行合理的分配。
??? 四、結(jié)束語
管理是一門技術(shù)也是一門學(xué)問，企業(yè)在管理中遇到各種問題只是一味的逃避，不但不能把問題甩掉，還會(huì)使企業(yè)陷入更糟糕的境地。績效管理的實(shí)施是在理論的指引下，是否適合需要企業(yè)在實(shí)踐中不斷地進(jìn)行檢驗(yàn)，因此，企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)出現(xiàn)問題是在所難免的，出現(xiàn)問題，能找到問題的根源，并針對性、及時(shí)性進(jìn)行解決才是績效管理順利進(jìn)行的關(guān)鍵。所以正視問題，對其進(jìn)行分析，才能使企業(yè)的績效管理體系完善，提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)
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Analysis of the Problems and Improvement Measures of Performance Management in Chinese Enterprises

CAO Hui-ling

Abstract：In recent years, foreign companies continue to enter the competitive pressure faced by Chinese enterprises is growing. And now the competition is the core competence of enterprises in order to survive and develop in the competition, we must continue to improve the core competitiveness of enterprises must master the modern enterprise management concepts and skills to the internal management performance through management to enhance their core competitiveness, improve organizational performance. Performance management is the core of human resource management functions between enterprises is an important means to achieve management effectiveness for enterprises to institutionalize sustainable competitive advantage. However, enterprises have a lot of problems in the implementation of performance management, and hindered the development of enterprises. The main effect of performance management is not obvious or even counterproductive. In this paper, the basic concept of the purpose of the assessment methods of performance management, performance management, careful analysis of the main problems that exist, and its profound analysis, followed propose practical measures to enable enterprises to achieve significant results in the future management.
Key words: performance；performance management；purpose；methods

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