當前，困擾供電企業(yè)安全的因素有很多，但歸結起來主要是作業(yè)員工素質和管理者水平兩大要因，構成了事故的內因和外因。內因包括員工的觀念、行為、素質，外因包含管理的模式、毅力和評價方法。在長期的工作實踐中，我們感到如果能很好地解開以下六個“結”，安全管理工作就會順利開展。

　　一、內因

　　第一個“結”：員工的觀念

　　目前的電網企業(yè)安全管理，尚屬于“要我安全”的態(tài)勢。盡管上上下下苦口婆心，作了很多努力，但總顯得雷聲大、雨點小，仍未形成“我要安全”的氛圍。員工的“我要安全”意識十分淡薄，很多員工“不怕傷害怕傷和氣、不怕違章怕麻煩、不怕規(guī)章怕領導”，結果該戴安全帽的可以不戴、該制止的不好意思制止、該拒絕的不敢拒絕，一個個小隱患、一次次輕違章就從大家的眼皮底下流過，久而久之不出事故只是僥幸。萬一真的出了事故，就啟用全家人的眼淚來減輕處分程度，讓各級領導也難以下“重”手。

　　這一問題的源頭在思想，解決這個頑癥的有效辦法就是建設企業(yè)安全文化，來改變員工心智模式、改善員工安全意識、提高員工安全素養(yǎng)。從而使員工自發(fā)的、主動的、持久的按制度辦事，讓家屬永久地、情愿地支持職工，真正做到“我要安全、我能安全、我讓我的家屬安全”。對此我們雖有清醒的認識，但安全文化建設進展卻又十分緩慢，尚不能從生產實踐、作業(yè)規(guī)律中，總結提煉出通俗易懂、富有哲理、帶有指導的電力作業(yè)現場安全意識理念，來統(tǒng)帥員工的思想、引發(fā)員工的思索。

　　第二個“結”：員工的行為

　　從過去大量事故統(tǒng)計的概率來看，人員違章造成的事故遠遠大于設備缺陷和環(huán)境不足所致的事故，約占90%。設備、環(huán)境當中的危險源的數量是有限的、固定的、易控的，工作人員只要時刻遵章守紀，就可安全作業(yè)或化險為夷。而人員的行為是動態(tài)的、影響因素又是復雜的，致使人在現場的違章行為就變得難以控制，必須進行“作業(yè)標準化、管理規(guī)范化”，用明細的“作業(yè)指導書”強制規(guī)定作業(yè)程序和要求，用清晰的“管理手冊”強行規(guī)范作業(yè)標準和行為。但說起來容易做起來難，有時現場作業(yè)人員不愿多受他人所控，工作負責人不愿多管“閑事”，班長、安全員拉不下面子，領導有時也想“息事寧人”，結果讓有些員工對“三違”看慣了、干慣了、習慣了，久而久之，不執(zhí)行或隨意執(zhí)行規(guī)定的、違章的不良習氣漸漸占了上風。所以規(guī)范員工的行為只有從制度執(zhí)行的源頭做起，在起初推行“作業(yè)標準化、管理規(guī)范化”時，不妨向軍隊學習，采用強制性的手段。

　　采取強制性手段并不排斥思想教育工作的開展，主管生產的領導也必須學會兩手抓。既要會抓生產、又要善于抓思想，有了這個能力，管生產的各級領導就“如虎添翼”，遇到困難再也不會退縮、遇到阻力也不會被輕意“擋”回來。

　　第三個“結”：員工的素質

　　任何一項作業(yè)都是通過“人”來完成的，人的素質是動態(tài)變化的，員工之間素質參差不齊、對新設備、新技術、新工藝的掌握又常常滯后，這都會使作業(yè)危險增加。員工素質、團隊素質還會體現在工作中的每個環(huán)節(jié)、每個動作當中，表現形式實難掌控，常使一些非危險源的環(huán)節(jié)、隱患升級成事故。因此“在崗低素質員工實為第一危險源”，從技術源頭重視加強低素質員工的培訓管理，是搞好安全生產的迫切之舉。一要抓好針對性培訓，如作業(yè)指導書、作業(yè)標準等要爛熟于胸；二要抓好新設備、新技術、新知識、新工藝的提前培訓，達到心中有數；三要抓好事故多發(fā)點、危險點的要點培訓，做到知己知彼；四要進行細節(jié)功底的精細培訓，用細節(jié)的魔力成就安全之大事。

　　二、外因

　　第四個“結”：管理的模式

　　如今的電力安全管理，可謂非常重視：年初第一個會，明確第一責任人和分管領導、協(xié)管領導，成立領導小組和安委會，建立兩個體系，層層簽訂責任狀，級級制訂落實方案，快報簡報，網會例會，黨政工團齊抓共管，現場的“三措一案”、“兩票三制”件件齊全。但網絡組織、制度健全不等于職能作用的有效發(fā)揮，要發(fā)揮好安全管理的職能作用，關鍵要打破傳統(tǒng)的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的管理方式，在堅持常態(tài)上、細節(jié)執(zhí)行上、模式轉化上下功夫。

　　首先要堅持科學管理。用具體、明確的量化標準，取代傳統(tǒng)、籠統(tǒng)、模糊、運動式的管理要求，精確、精細、量化描述安全管理行為；將量化標準滲透到管理的各個環(huán)節(jié)，最大限度地以量化的數據作為提出問題的依據、分析判斷的基礎、考察評估的尺度；利用量化的數據規(guī)范作業(yè)者的行為，形成“作業(yè)標準化”，利用各層次(包括管理層)、各專業(yè)的“作業(yè)指導書”，進行導引、調節(jié)、控制，及時發(fā)現問題，及時矯正不規(guī)范行為。其次要進行針對性管理。明確分工(兩個體系)、明確職權和責任，最好將市、縣公司的安全監(jiān)督主權上掛一級，由總工程師兼任安全總監(jiān)。明晰描述各級職責，務必使大家知道干什么？怎么干？先干什么？后干什么？干到什么程度?再者要推進管理模式的轉化，變“要我安全”為“我要安全”，使人人皆知：違反者要承擔什么責任，管理者缺位或處理違章不到位，要承擔什么責任。

　　第五個“結”：管理的毅力

　　有的單位安全工作時時在做、安全事項天天強調、安全制度樣樣齊全，可就是感到心中無底，事故有隨時來臨的可能。原因何在？主要是“僅僅做了與是否做好了”的區(qū)別。一是工作做了，但沒有做到點子上，缺乏針對性；二是制度執(zhí)行了，但很難堅持到底，缺乏持久性。還有一種情況就是工作做得不周密，缺乏細致性，因小失大。作為從事安全生產方面的各級領導，必須正確看待安全工作中出現的曲折和反復，堅持反復抓、抓反復、經常抓、盯著抓，問題不解決不撒手。常抓不懈，形成抓安全的良性循環(huán)。作為安監(jiān)人員，要嚴肅認真、嚴格執(zhí)法，反之也要承擔責任。為消除嚴格執(zhí)法會帶來安監(jiān)人員績效評價的失真現象，可將其績效評價的一半分值交由上級安監(jiān)部門或總監(jiān)來確定，并享受“下級、同級評議打分豁免權”。

　　第六個“結”：管理的評價

　　長期以來，我們對企業(yè)安全的考評只看結果，即“出事、沒出事”，沒出事就有成績、其它不再一一評價。出事了就一票否決、一查到處都是問題。在現實中，不少企業(yè)就“掩耳盜鈴”，捂住異常蓋子，甚至報喜不報憂，違章不止、隱患不斷，給日后埋下了許多“一觸即發(fā)”的事故隱患。其實不出事不等于沒問題，有問題并不可怕，怕就怕長時間沒發(fā)現問題，那就一定有“問題”。必須承認在安全管理上，無論哪個單位、哪個階段都會有這樣那樣的問題，善于發(fā)現問題，進而解決問題，才是確保安全生產的關鍵環(huán)節(jié)，誰對問題發(fā)現的早、解決的速度快、處理的問題多，誰就能取得安全管理的主動權，就算有成績。所以對安全績效的評價方式應采用“結果+過程”，重點更應放在防微杜漸、發(fā)現問題、解決問題上。

　　發(fā)現問題是解決問題的前提，也是抓落實的起點。因此有必要用“問題發(fā)現率、解決及時率、整改到位率、違章舉報率、監(jiān)護缺位率、事故追溯率、上崗合格倒查率、責任處理率”等來評價過程。讓“三鐵”體現在平時、兌現在當時，讓做“老好人”的干部或安監(jiān)人員“下課”。