近年來，陜煤化神南中能煤田公司---陜西中能煤田有限公司(以下簡稱中能公司)堅持文化引領，從轉變人的思想入手，傳承“四無管理”和“四線卡位”，創(chuàng)新“三位一體”新文化，有力地解決企業(yè)轉型升級過程中遇到的諸多管理難題。

　　一、融合多元文化，“四無”管理變粗放為精細

　　中能公司初期，存在融而不和、優(yōu)而不強、快而不好、多而不堅等問題,如何把股東的想法變成公司的憲法，把中能的憲法變成企業(yè)的章法，把中能的章法變成企業(yè)的管法，把中能的管法變成員工的干法，把員工的干法變成社會的看法作為中能首要解決的問題。中能從融合多元文化入手，提出“決策系統(tǒng)無失誤、管理系統(tǒng)無缺陷、操作系統(tǒng)無違章、運營結果無事故”的“四無”管理系統(tǒng)文化，通過結果導向的過程管理，預防為主的精細管理、杜絕問題的提升管理、顛覆傳統(tǒng)的創(chuàng)新管理、辯證思維的人本管理，解決人的思想問題。在具體操作時要求決策要簽字、執(zhí)行要下單、結果要考核、損失要買單。按照各崗位的工作內容實施表格化管理，內容載明任務名稱、工作標準、完成時間、決策人及決策內容、執(zhí)行人及執(zhí)行情況、考核人及考核結果，按工作流程，定期跟蹤反饋，實現閉環(huán)管理。公司生產效率持續(xù)提升，利潤連年翻番，“四無”系統(tǒng)管理獲得中煤政研會文化管理品牌。

　　二、堅持以文治企，“四線”卡位讓員工凝心聚力

　　隨著公司升級發(fā)展，中能堅持以文治企，在“四無”系統(tǒng)管理的基礎上，推行“四線”卡位管理，即：上線目標引領、前線風險預控、中線核心創(chuàng)先、底線警示教育。通過人本管理凝心聚力，提升管理水平和全員的執(zhí)行力，增加企業(yè)和員工的風險防范意識，實現企業(yè)轉型發(fā)展和個人增值。中能公司結合轉型發(fā)展的實際，以上線、前線、中線、底線的卡位為運行機制，以明確工作目標為引領，以崗位風險防范為保障，以創(chuàng)新關鍵業(yè)務為核心，以遵章守紀為基礎，從而使企業(yè)和員工提高執(zhí)行力和工作效率，使每個人的工作思路、工作內容、工作方法、工作成果進一步的清晰和規(guī)范，使其切入在正確的軌道上，定位在需要作為、可以作為、大有作為的位置上。文化治企使中能連續(xù)四年獲得國家級安全質量標準化礦井，“四線卡位”工作法榮獲中國工業(yè)協(xié)會現代管理論文二等獎。

　　三、傳承文化管理，“三位一體”助轉型多元發(fā)展

　　正值中能公司提速發(fā)展的關鍵時期，所屬的榆陽煤礦井田范圍與榆林市城市規(guī)劃重疊，為服務城市建設，中能榆陽煤礦實施政策性關閉，資源置換，異地重建。在企業(yè)發(fā)展出現嚴峻轉折關鍵時刻，又遇煤炭市場低迷的情況，何去何從，如何破解難題，中能堅持傳承文化管理，助推公司轉型發(fā)展。中能提出目標引領、創(chuàng)新驅動、績效評價促轉型發(fā)展的“三位一體”的文化管理理念，在此基礎上不斷探索實踐，歷經老礦轉型、生產轉場、思想轉化、機制轉變嚴峻考驗，把煤炭市場低迷轉化為轉型機遇，把煤礦關閉轉化為做大做強機遇，把袁大灘新礦建設轉化為煤礦升級機遇，把對外托管礦轉化為鍛煉隊伍機遇，實現了四大事業(yè)同興同強的良好局面，也為實現公司轉型多元發(fā)展提供了動力引擎。

　　“三位一體”是“四無”管理和“四線”卡位的傳承，基本回答和解決了中能四大事業(yè)發(fā)展過程中的問題。通過目標引領，即把公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略，分解到年度、季度、月度，逐級把工作目標分解到系統(tǒng)、部門、崗位，解決企業(yè)管什么、崗位做什么的問題，具體路徑是清單式管理;通過創(chuàng)新驅動充分發(fā)揮公司整體、部門團體、崗位個體各自職能創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)紀錄，高標準完成目標任務，解決企業(yè)怎么管、崗位怎么做的問題，具體路徑是對標管理;通過員工卡位管理、部門考核管理、系統(tǒng)成果評價的績效評價，解決企業(yè)管到什么程度，崗位做到什么程度的問題，具體路徑是績效管理。“三位一體”管理突出了創(chuàng)新，就是要求每個員工每年在關鍵業(yè)務上，都必須創(chuàng)先一項以上的核心價值。管理人員企業(yè)發(fā)展、安全、經營、文化等方面沒有創(chuàng)造核心價值，不能成為A檔員工，不能當年提酬提職任用。“三位一體”強化科學評價，根據考核結果對企業(yè)整體、崗位個體用行動、用數字進行評價。

　　目標引領是根據前瞻性和與先進行業(yè)對標原則，把新礦建成“三型四化”的第四代現代化礦井，打造出在陜北具有影響力的托管生產運營品牌。具體目標是基本建設年度投資降控10%，按照本安型、智能型、環(huán)保型建設要求，提升基本建設標準和質量，為后續(xù)生產降低成本奠定良好基礎。生產運營年度實現1億的產值目標，持續(xù)不斷拓展外圍市場，成為集團公司走出去托管生產運營的品牌，為集團公司創(chuàng)出富余人員分流的實踐路徑。總之，目標引領就是用企業(yè)總目標統(tǒng)一思想，用企業(yè)總目標融合個人目標，用組織標桿引導個人行動，在各自崗位上創(chuàng)造企業(yè)目標下的一流業(yè)績。

　　創(chuàng)新驅動是重點圍繞“四大”關系創(chuàng)新。一是通過改變組織機構，構建各職能部門的相互協(xié)調、有機融合的架構，將目標轉化為員工的具體行動，實現與中能發(fā)展相適應的組織結構和文化。二是通過確立目前行之有效的融資模式，不斷開拓新的金融機構，有條件開展融資租賃，開拓市場尋找合作伙伴，確保中能發(fā)展的資金需求。三是通過組織專人負責積極研判國家“去產能”政策，制定有效措施，及時與各股東方溝通，獲得更多的理解與支持。同時，積極與上級部門和地方政府聯系協(xié)調，打通關節(jié)，疏通堵點，激活全盤，在優(yōu)勝劣汰的法則中勝出。四是科學合理定員定編，加強內部員工培育培養(yǎng)，重視員工挖潛和選拔提升，制定不同類別人員素質提高培訓規(guī)劃和目標，并與崗位聘用相掛鉤，達到與中能發(fā)展協(xié)調、匹配的要求。

　　績效評價是圍繞四大事業(yè)目標，定期對目標任務、創(chuàng)新成果進行科學評價，評價的標準是組織機構優(yōu)化，以是否達到科學系統(tǒng)化的管理思維模式為目標，以穩(wěn)定現時的經營生產管理活動為前提，在現有基礎上改進不協(xié)調的組織關系，分工清晰，有利考核與協(xié)調。預防和避免今后可能存在的摩擦關系，確立職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核部門間的管理聯系、工作程序協(xié)調以及公司的管理制度能得到有效實施。

　　通過“三位一體”文化管理，有效地促進了人的思維轉變，實現了敢于走出去生產托管，勇于引進來項目合作，主動調結構、抓內控、降成本，破解了新常態(tài)下中能發(fā)展遇到的諸多瓶頸問題，實現了新礦建設投資降控10%的目標;生產托管了4個煤礦，實現了創(chuàng)值增盈的目標;轉型項目合作2個落地生根，實現了產值3000千萬的目標;技術創(chuàng)新成果集團級2項、公司級100余項，有效地發(fā)揮了文化管理的重要作用。

　　中能公司的“四四三”文化傳承，形成了中能特有的文化管理，不僅對現行管理制度、方法、措施產生了深刻影響，對企業(yè)內部的規(guī)則變化也起到了促進作用。中能把一個小煤窯變成了現代化的大煤礦，又變成一個以煤為主的多元化公司，其文化內涵起到了無法替代的作用，尤其是中能人的思想轉變也為中能二次創(chuàng)業(yè)注入了新的靈魂。